Debata

Szanowni Państwo!

Serdecznie dziękuję za udział w czwartkowej debacie. Było to wydarzenie, które spotkało się z nadzwyczajnym zainteresowaniem. Dość powiedzieć, że w szczytowych momentach śledziło ją blisko 2,5 tysiąca osób nie tylko z naszej społeczności, ale z różnych zakątków świata. Tych, którzy chcieliby zapoznać się z jej przebiegiem – zapraszam do obejrzenia nagrania, które zostało zamieszczone na oficjalnym kanale SGGW w serwisie Youtube pod adresem https://www.youtube.com/watch?v=XbsfLywkW8Q

Podczas debaty odpowiadałem zaledwie na kilkanaście pytań, natomiast w sumie pytań było blisko 100 (65 od Pracowników i 27 od Studentów). Dlatego postanowiłem zamieścić odpowiedzi na zadane pytania na tej stronie. Odpowiedzi zamieszczam w kolejności odwrotnej do tego, w jakiej pisałem na nie odpowiedzi. W niektórych wypadkach łączyłem pytania powtarzające się lub podobne w większe bloki. Pytania zamieszczam w formie, w jakiej zostały one przesłane do UKW. Odpowiadam na wszystkie pytania, zgodnie z uzgodnieniem, w myśl którego na każde pytanie odpowiadać mieli obydwaj kandydaci.

Q & A

• Jakie rozwiązania planują w zakresie włączenia absolwentów w rozwój uczelni?

W pierwszej kolejności absolwenci powinni czuć, że to ich Uczelnia już podczas studiów, a zatem już na tym etapie powinniśmy szerzej włączać Studentów w życie Szkoły. Absolwenci, którzy będą mieć dobre relacje z SGGW powinni z jednej strony móc na nią liczyć w swoim życiu zawodowym (np. poprzez możliwość szukania ofert pracy, możliwość dokształcania się czy rozwiązywania problemów ich firm), z drugiej zaś dawać coś od siebie, w zależności od tego, co robią i jaką pozycję zajmują (np. brać udział w praktycznym kształceniu studentów, przyjmować ich na praktyki, itp.). Mamy takich przypadków wiele, na różnych Wydziałach – zawsze dobra atmosfera sprzyja utrzymywaniu kontaktów i czerpania z nich obopólnej korzyści. I jeszcze w tym temacie fragmenty z programu: „Odzwierciedleniem dobrej opinii o realizacji zadań przez Uczelnię jest utrzymywanie z nią związków przez studentów również po studiach. Absolwenci są najlepszymi ambasadorami i przyjaciółmi SGGW w kraju i na świecie. Daleko nam co prawda do tradycji uniwersytetów amerykańskich, ale wierzę, że zmierzamy w tym kierunku. Z jednej strony liczymy na wsparcie Uczelni, szczególnie merytoryczne, przez absolwentów, którzy osiągnęli sukces, z drugiej zaś zdaję sobie sprawę, że siła relacji absolwent – uniwersytet zależy od siły i jakości interakcji nawiązanych na etapie studiowania oraz otwartości Uczelni na dalszą współpracę. Powinniśmy wspierać studentów i absolwentów na krajowym i międzynarodowym rynku pracy za pomocą efektywnych modeli współpracy z pracodawcami oraz narzędzi pozwalających na indywidualne kształtowanie ścieżki rozwoju każdego studenta. Wierzę, że konieczne jest dalsze poszerzanie zakresu działań Akademickiego Biura Karier, a w czasie studiów – rozwijanie przedsiębiorczości akademickiej oraz wpojenie przekonania o konieczności uczenia się przez całe życie”.

• W jaki sposób zamierzacie Państwo zwiększyć współpracę SGGW z otoczeniem gospodarczym – proszę o podanie przykładów konkretnych działań.

Przy odpowiedzi na to pytanie posiłkował się będę zapisami z programu. Jestem przekonany, że konieczne jest rozszerzenie roli CIiTT w obszarze wsparcia przy pozyskiwaniu projektów z otoczenia gospodarczego. Rozszerzą wdrożoną Bazę Wiedzy aby stworzyć wygodne narzędzie do poszukiwania ekspertów i prezentowania oferty badań i współpracy jednostek Szkoły z otoczeniem gospodarczym. Będę premiował i wspierał udział pracowników SGGW w ciałach i organizacjach związanych z gospodarką i samorządem zawodowym. We współpracy z otoczeniem gospodarczym popierał będę przede wszystkim zawieranie umów z partnerami zainteresowanymi współpracą dwustronną w prowadzeniu prac badawczo-rozwojowych, kształcenia studentów, organizacji praktyk i staży, oraz prowadzenia w Szkole profesjonalnych szkoleń, szczególnie w obszarach istotnych do dalszego rozwoju Uczelni (np. biotechnologii, medycyny, technologii energii odnawialnej). Będę dążył do rozszerzenia umów z istniejącymi partnerami i poszukiwał nowych możliwości. Zwrócę również większą uwagę na rozwój współpracy z samorządami i organizacjami pozarządowymi. Działania prowadzone przez naukowców z SGGW w terenie i na obszarach funkcjonowania Zakładów Doświadczalnych mają duże znaczenie dla samorządów (np. LZD w Rogowie a Starostwo Powiatowe w Brzezinach i Województwo Łódzkie). Będę dążył do rozwoju wspólnych przedsięwzięć oddziałujących na otoczenie społeczne w tych miejscach, co jednocześnie pozwoli na rozwinięcie potencjału Zakładów.

• W jaki sposób zamierzacie Państwo zwiększyć innowacyjność SGGW – proszę o podanie przykładów konkretnych działań.

Zwiększenie innowacyjności to wielowątkowy temat. Ale na pewno ważnym elementem w rozwijaniu innowacyjności jest CIiTT. Konieczne jest rozszerzenie jego działalności o aktywne poszukiwanie rozwiązań o potencjale innowacyjnym i komercjalizacyjnym poprzez analizę planowanych i prowadzonych przez pracowników projektów badawczych oraz publikowanych prac. Tak funkcjonuje np. odpowiednik naszej jednostki odpowiedzialnej za innowacje w Louisiana State University (https://lsu.edu/innovation/) i w wielu innych uczelniach zachodnich. Kolejnym elementem zwiększenia innowacyjności są korzyści, jakie z tego rodzaju działań mają pracownicy – czy to w postaci gratyfikacji finansowej, czy uwzględnianiu tego rodzaju aktywności w kryteriach awansowych i ocenie pracowników.

• Czy przewidują Państwo Kandydaci na Rektora  zmiany w gospodarce finansowej uczelni, szczególnie w odniesieniu do dysponowania przez jednostki zaoszczędzonymi pieniędzmi z subwencji w danym roku, jak również zmian w algorytmie podziału?

 Wewnętrzny algorytm podziału środków jest odzwierciedleniem wkładu poszczególnych jednostek w wielkość subwencji – i ta zasada powinna być utrzymana. Zaoszczędzone przez jednostki środki powinny pozostawać do ich dyspozycji, jak to się dzieje obecnie.

• W jaki sposób powoływane będą władze na wydziałach (dziekan, dyrektor instytutu, kierownicy katedr), jakie kryteria będą brane pod uwagę, np. czy uwzględnione będą kompetencje i opinie pracowników?

Na to pytanie odpowiedziałem podczas debaty: https://youtu.be/XbsfLywkW8Q?t=5648

• Jak ocenia Pani / Pan Profesor dotychczasową pracę administracji, w tym administracji centralnej?

Moja ogólna ocena funkcjonowania administracji centralnej jest dobra. Bez jej wysiłku niemożliwe byłoby sprawne działanie Uczelni ani nią zarządzanie. Jednocześnie zdaję sobie sprawę, że poszczególne działy są oceniane są bardzo różnie. Moim celem jest ulepszanie tych obszarów działalności, w których pojawia się najwięcej uwag krytycznych, ale zawsze będę to czynił przy udziale wszystkich zainteresowanych stron i przy poszanowaniu ról i uwarunkowań, w jakich pracują naukowcy i administracja.

• Jakie przewiduje Pan Profesor możliwości rozwoju ścieżki kariery dla pracowników administracyjnych?  Czy zamierza Pan wprowadzić systemy oceny i system motywacyjny dla pracowników niebędących nauczycielami akademickimi?
• Pracownicy naukowo-dydaktyczni oceniani są przez wielu ludzi (studenci, SGGW, recenzenci grantów i prac naukowych etc.). Czy zamierza Pani/Pan wprowadzić ocenę jakości pracy pracowników administracyjnych SGGW??? Często ich praca nie ułatwia, a utrudnia wykonywanie funkcji naukowych i dydaktycznych naszej uczelni.

Pracownicy administracyjni powinni mieć również możliwość rozwoju i awansu. Wiążą się z tym, podobnie, jak w przypadku nauczycieli akademickich, przejrzyste kryteria zatrudniania, awansowania, premiowania i oceny. Stąd też ocena tej grupy naszych pracowników jest konieczna. Nie mam na nią gotowego pomysłu, dlatego liczę w tym zakresie na Państwa inwencję i pomysły. Jednocześnie będę czerpał z doświadczenia tych uczelni, publicznych i niepublicznych, które takie rozwiązania posiadają.

• Czy zgadza się Pani/Pan, że sprawne funkcjonowanie każdej nowoczesnej organizacji, a w szczególności jednostek naukowo-badawczych, wymaga daleko posuniętej decentralizacji podejmowanych decyzji i odpowiedzialności za nie. Czy przyjęty obecnie model koncentracji władzy w rękach J.M. Rektora (nowo wybranego) zapewni właściwe funkcjonowanie Uczelni? Co Pani/Pan chce zmienić i czy rozważa większy udział członków wspólnoty akademickiej w zarządzaniu Uczelnią? Na przykład, czy przyszły Rektor widzi możliwość delegowania części obecnych uprawnień, zwłaszcza związanych z mianowaniem na funkcje kierownicze (Dyrektor Instytutu, Dziekan, Kierownik Katedry) na pracowników lub ich organy kolegialne poprzez przeprowadzanie wyborów albo co najmniej opiniowanie kandydatów?

Nowe regulacje zapisane w Ustawie 2.0 rzeczywiście dają Rektorowi niemal nieograniczoną władzę. Jednak nie znam ani jednego Rektora (obecnego ani elekta), który myśli o takiej władzy absolutnej. Będąc zwolennikiem pracy zespołowej, delegowania obowiązków i uprawnień oraz tworzenia atmosfery odpowiedzialności za wspólne dobro – naszą Alma Mater, chcę w jak największym stopniu korzystać z pomysłów i doświadczenia całej Społeczności SGGW, jak najbardziej włączać pracowników, administrację, doktorantów i studentów w tworzenie warunków sprawnego funkcjonowania Uczelni, co deklaruję w swoim programie. Z drugiej strony trzeba zwrócić uwagę, że w myśl tej same Ustawy – to Rektor ponosi całkowitą jednoosobową odpowiedzialność za to, co się dzieje w Szkole, a więc powinien mieć wpływ na wybór osób na stanowiska kierownicze. Ale jednocześnie podstawą budowania dobrej atmosfery, a co za tym idzie – efektywnego zarządzania, jest akceptacja kierownika przez społeczność, stąd z pewnością będę konsultował swoje decyzje w tym zakresie.

• Czy uważa Pani/Pan, że należy utrzymywać obecne statutowe bariery i wymagania w procedurze awansowania nauczycieli akademickich, szczególnie na stanowisko profesora uczelni, zwłaszcza, że od tych awansów zależy m. in. wysokość subwencji. Czy wymagania te nie powinny być obniżone do poziomu określonego w ustawie, w szczególności dotyczące minimum 3 miesięcznych staży zagranicznych, zakończonego przewodu doktorskiego czy kierownictwa w grancie?

Jestem przeciwny automatycznemu awansowaniu pracowników na etaty profesorskie bezpośrednio po uzyskaniu habilitacji. Co prawda zwiększa to wagę czynnika kadrowego w algorytmie podziału subwencji, ale jednocześnie deprecjonuje stanowisko profesora i przyczynić się może do zabicia motywacji pracowników do dalszego rozwoju. Stąd jestem za utrzymaniem stosunkowo wysokich wymagań na to prestiżowe stanowisko. Natomiast osobną kwestią są kryteria awansu. Powinna być w nim brana pod uwagę specyfika dyscyplin i dziedzin (np. nauk technicznych) oraz realne możliwości spełnienia postawionych warunków. Jednym z nich jest posiadanie doświadczenia zagranicznego, które w moim odczuciu nie są zbyt wyśrubowane biorąc pod uwagę fakt, że mówimy o sumarycznym czasie 3 miesięcy oraz analizując wachlarz systemów wsparcia umożliwiających pracownikom wyjazdy za granicę. Z drugiej jednak strony mam świadomość ograniczeń, jakie mogą mieć miejsce w różnych sytuacjach życiowych i jestem otwarty na propozycje innych rozwiązań.

• Jaki jest Państwa stosunek do zatrudniania nauczycieli akademickich na stanowiskach dydaktycznych?  Istnieją jednostki, w których obciążenie dydaktyczne poszczególnych osób, zatrudnionych w grupie pracowników badawczo-dydaktycznych, znacząco utrudnia osiąganie przez nie pozytywnego wyniku w okresowych ankietach oceny nauczycieli akademickich, szczególnie w zakresie działalności naukowej. Czy widzą Państwo możliwość przenoszenia/zatrudniania takich nauczycieli akademickich w grupie pracowników dydaktycznych?
• Czy uważa Pani/Pan, że działalność dydaktyczna, która jest głównym celem działalności Uczelni powinna być bardziej doceniana i czy przewiduje opracowanie nowych kryteriów jej oceny. Jak widzi Pani/Pan umożliwienie nauczycielom akademickim dydaktycznej ścieżki kariery zapewnionej przez Ustawę i czy uważa za celowe opracowanie szczegółowych wymagań (i jakich) awansowania na stanowiska dydaktyczne, co pozwoliłoby wykorzystać potencjał naukowy jednych a dydaktycznych innych pracowników? (Od wejścia w życie i obowiązywania nowej ustawy o szkolnictwie wyższym w SGGW na stanowisko profesora dydaktycznego został awansowany 1 nauczyciel i nie został zatrudniony żaden nowy pracownik dydaktyczny – asystent, adiunkt, profesor dydaktyczny).

Jestem zdecydowanym zwolennikiem tego, by każdy jak najlepiej służył Uczelni i Studentom swoimi zdolnościami. Mamy w Szkole wielu wybitnych dydaktyków, którzy niekoniecznie dobrze czują się w działalności naukowej, ale są cenieni przez Studentów – powinni mieć oni możliwość pracy w zgodzie ze swoimi preferencjami. Ponadto przenoszenie niektórych pracowników na stanowiska dydaktyczne może wpłynąć pozytywnie na ewaluację dyscyplin i poziom prowadzonych badań naukowych – poprzez zmniejszenie ryzyka zaliczania pracowników do N0 oraz zmniejszenie obciążenia dydaktycznego pracowników zajmujących się badaniami. Jednak aby możliwe było kierowanie pracowników na ścieżkę dydaktyczną na większą skalę – konieczne jest uprzednie opracowanie przejrzystych zasad rekrutowania, awansowania i oceniania pracowników dydaktycznych. Liczę na szeroki udział całej społeczności akademickiej i Związków zawodowych w tworzeniu tych zasad, a jest to dla mnie jedna z najpilniejszych do wykonania zadań.

• Jak jest wizja oceny pracowników? Czy przewidują propozycje w zakresie zmian oceny, jeśli tak to jakie?
• Utrzymywanie systemu indywidualnej oceny pracownika w którym liczby punktów za artykuł nie dzieli się na autorów jest nielogiczne, niesprawiedliwe i nieetyczne. Utrzymywani​e tego systemu pod pretekstem współpracy zespołów badawczych jest czysta hipokryzją i powoduje dopisywanie się profesorów do prac, demobilizuje uczciwych autorów i de facto zmniejsza liczbę artykułów i punktów, które mogłyby wejść do oceny parametrycznej jednostki. W związku z powyższym dlaczego SGGW nie zmienia systemu liczenia punktów w ocenie indywidualnej, który z punktu widzenia uczciwego pracownika i jednostki jest szkodliwy i nieefektywny?
• Czy uważa Pani/Pan, że obecny system oceny nauczycieli jest prawidłowy i czy zamierza go zmienić? Dotyczy to przede wszystkim oceny w trybie powszechnym co 2 lata a nie jak wymaga ustawa co 4 lata, dokonywania dwóch ocen tego samego pracownika w taki sposób, że jeden rok jest oceniany dwukrotnie w ocenianym okresie, czy stosowania w stosunku do wybranych osób, ocenianych dotychczas pozytywnie, oceny indywidualnej za pojedynczy rok skutkującej rozwiązaniem umowy o pracę po jednej negatywnej takiej ocenie.
• Jestem Elektorem z Instytutu Nauk o Żywności na stanowisku adiunkta z hab. Może już ktoś o to pytał, ale chciałabym zapytać: jakie jest zdanie Kandydatów na temat dwuletniego okresu, który będzie obowiązywał podczas oceny nauczycieli akademickich za lata 2020-2021? Czy Kandydaci uważają, iż w takim czasie można uzyskać efekty (szczególnie publikacyjne), które pozwolą na pozytywną ocenę działalności naukowej pracowników? Czy może okres 4 lat byłby jednak bardziej miarodajny?

Ocena pracowników jest jednym z najważniejszych narzędzi służących polityce kadrowej Uczelni. Jednak jej obecna forma pozostawia dużo do życzenia. Przede wszystkim brakuje w niej rzeczywistej oceny działalności dydaktycznej, zaś katalog ocenianych aktywności, zwłaszcza organizacyjnych, jest zbyt wąski. Weryfikacji wymaga również punktacja aktywności naukowych, w tym podział punktów za publikacje zbiorowe (jak słusznie zauważono w komentarzu do pytania – jest to istotne z punktu widzenia ewaluacji dyscyplin, która jest kluczowa dla posiadania uprawnień i finansowania działalności), oraz progi oceny pozytywnej. Oczekiwałbym również większego zaangażowania studentów w ocenę prowadzących. Opracowanie nowych zasad oceny uważam za jeden z priorytetów do wspólnej realizacji ze społecznością akademicką i Związkami Zawodowymi jeszcze w tym roku. Oddzielną sprawą jest częstotliwość oceny. Ustawa mówi, że ocena pracownika powinna być realizowana nie rzadziej, niż raz na 4 lata – i to jest właściwy okres z punktu widzenia procesu naukowego i publikacyjnego. Nie wyklucza to rzecz jasna częstszej oceny, ale powinna być ona stosowana w wyjątkowych sytuacjach.

• Czy Państwo Kandydaci przewidują dalsze ograniczanie istnienia komórek usługowych na Uczelni. Mam na myśli likwidację służb technicznych (stolarze, ślusarze itp.) oraz likwidację stolarni i warsztatów.

Funkcjonowanie obsługi technicznej Uczelni wymaga analizy skuteczności jej funkcjonowania oraz kosztów. Ale nie wyobrażam sobie utrzymania Szkoły wyłącznie przez firmy czy służby zewnętrzne.

• Czy aktualnie prowadzona promocja Uczelni jest wystarczająca do pozyskania dobrych i bardzo dobrych maturzystów na studia? Co Państwa zdaniem należało by jeszcze zmienić/wprowadzić, aby kandydatów na studia było więcej?  

Na to pytanie odpowiadałem podczas debaty: https://youtu.be/XbsfLywkW8Q?t=4966. Podstawą dobrego kształcenia jest przyciągnięcie najlepszych i najzdolniejszych kandydatów, którzy w SGGW znajdą warunki do dalszego rozwoju. Pozyskanie kandydatów na studia wymaga zwiększenia zaangażowania we współpracę ze szkołami średnimi, prowadzenia różnorodnych programów edukacyjnych oraz działań promujących SGGW i poszczególne kierunki. Narzędziami do tego mogą być wizyty w szkołach z udziałem naszych pracowników, doktorantów, a szczególnie studentów, obejmowanie patronatem klas w wybranych szkołach, spotkania, seminaria, Dni Otwarte (również wirtualne), otwarte laboratoria, konkurs „Start po indeks”, wsparcie ogólnopolskich i regionalnych wydarzeń edukacyjnych, jak np. „Festiwal Nauki”, czy szersze wykorzystanie mediów społecznościowych. Intensyfikacji i zmiany formuły wymaga również promocja SGGW i jej oferty wśród potencjalnych kandydatów za granicą, m.in. poprzez włączenie w nią pracowników, doktorantów i studentów, aby umożliwić rozwój kierunków w języku angielskim. Ponadto atrakcyjność oferty dydaktycznej naszej Uczelni można wydatnie zwiększyć poprzez utrzymanie istniejących i uzyskanie nowych akredytacji zagranicznych dla kierunków prowadzonych w SGGW, rozszerzenie oferty kierunków atrakcyjnych kierunków studiów, doskonalenie programów studiów pozwalające na uzyskanie uprawnień zawodowych oraz wzbogacanie programów studiów o elementy przedsiębiorczości.

• Jaką widzicie Państwo przyszłość Instytutu Biologii?

Grupa pracowników deklarujących dyscyplinę „biologia” w wyniku zmian strukturalnych zyskał podmiotowość: z grupy głównie wspierającej rozwój rolnictwa, ogrodnictwa, zootechniki czy weterynarii stał się samodzielnym bytem. Ostatnio uzyskane przez Instytut uprawnienia oraz analiza dorobku naukowego pracowników tworzących Instytut pozwalają realnie liczyć na kategorię co najmniej A (a optymistycznie na A+) w nadchodzącej ewaluacji. Instytut może się stać doskonałą wizytówką SGGW oraz lokomotywą inicjującą i wspierającą badania interdyscyplinarne na wysokim poziomie. Ponieważ samodzielna tożsamość Biologów jest młoda, a oczekiwania na przyszłość ambitne, Instytut wymaga wsparcia, nie tylko finansowego.

• Czy planujecie Państwo jakieś wsparcie dla start-upów tworzonych na Uczelni?

Odpowiem krótko, hasłami: rozszerzanie zakresu działania i zwiększanie efektywności CIiTT, akademicki inkubator przedsiębiorczości, mini-granty, spółka celowa, spin-offy.

• Czy planujecie Państwo budowę czystej zwierzętarni z prawdziwego zdarzenia?

Rozwój infrastruktury naukowo-dydaktycznej powinien być realizowany po dokładnym przeanalizowaniu stanu posiadania (w tym wykorzystania obecnych zasobów) oraz aktualnych i przyszłych potrzeb Instytutów i Wydziałów, określonych na podstawie planu rozwoju dyscypliny bądź kierunków studiów. Proces ten powinien odbywać się na drodze dyskusji i negocjacji między zainteresowanymi jednostkami a władzami Szkoły. Niestety, nie znam aktualnego stanu istniejącej zwierzętarni, stopnia jej wykorzystania ani potrzeb i planów Instytutów i Wydziałów wymagających takiego zaplecza, ale jestem otwarty na kontakt i działania w tej sprawie.

• Ostatnio na SGGW była praktykowana dość nietypowa polityka mianowania pracowników na stanowiska kluczowe, takie jak: kierownik katedry, dziekan lub dyrektor instytutu. Polityka ta, polegała na mianowaniu młodych, niedoświadczonych osób, a czasami wyłącznie ze stopniem naukowym doktora, co pozbawiało ich możliwości dalszego rozwoju naukowego (przez co nie zdobyli stopnia dr hab.). Dlatego chcę zapytać – jaka będzie polityka Pani/Pana Kandydata dotycząca mianowania pracowników SGGW na w/w stanowiska  na SGGW ? Czy Pani/Pan ma zamiar wprowadzić wytyczne (minimum kwalifikacyjne) dotyczące zatrudnienia na wymienionych stanowiskach?

Nie znam wielu takich przypadków, a w tych, które znam, mianowanie młodych osób ze stosunkowo niewielkich doświadczeniem było rezultatem efektu „krótkiej ławki”, „dziury  pokoleniowej”, której aktualnie na Uczelni doświadczamy. Minimalne warunki dla osób ubiegających się o funkcje kierownicze zapisane są w Statucie, ale nie są one wyrocznią. Kierownicy/dyrektorzy/dziekani powinni umieć tworzyć zespoły i atmosferę współpracy, mieć doświadczenie naukowe, dydaktyczne i organizacyjne, a w szczególności powinni pasować do stanowiska – nie wyobrażam sobie np. żeby kierownikiem katedry została osoba bez habilitacji, a dyrektorem instytutu – osoba bez dorobku bądź doświadczenia organizacyjnego. Kwestia minimów kwalifikacyjnych na stanowiskach kierowniczych powinna być przedmiotem szerszej dyskusji, gdyż jest to element mieszczący się w Statucie.

• Jakie są plany Pani/Pana Kandydata na rozwój sektora współpracy międzynarodowej? Pomimo ponad 200 letniej historii SGGW, uczelnia nadal ,tak naprawdę, nie istnieje na arenie międzynarodowej np. brak chęci i możliwości stałego zatrudnienia naukowców z innych krajów w SGGW oraz brak otwarcia na współpracę z renomowanymi zagranicznymi centrami naukowymi.  

Współpraca międzynarodowa jest niezbędnym elementem działania wyższej uczelni akademickiej. Kontakty z renomowanymi ośrodkami naukowymi oraz dynamicznymi instytucjami z krajów rozwijających się, nie tylko dają możliwość wspólnego prowadzenia badań i kształcenia, ale również zmieniają sposób myślenia i podejście młodych ludzi do studiowania czy pracy naukowca, a także nauczyciela akademickiego. Kontakty międzynarodowe powinny być dla każdego sprawą zupełnie oczywistą, zwłaszcza, że przekładają się one na bardziej efektywną pracę badawczą i wyższą jakość kształcenia, co niejednokrotnie udowodniono empirycznie. SGGW stwarza dobre warunki mobilności studentów, doktorantów i młodych pracowników nauki. Dofinansowywane są wyjazdy  studenckie w ramach programu Erasmus Plus i umów bilateralnych. Funkcjonuje Własny Fundusz Stypendialny, dzięki któremu możliwe jest odbycie co najmniej 3-miesięcznego stażu w renomowanym ośrodku naukowym w dowolnym miejscu na świecie. Program PROM daje możliwość wyjazdów krótkoterminowych. Dalsze rozwijanie mobilności studentów jest możliwe nie tylko wskutek zwiększania wsparcia i rozszerzania oferty zajęć, szczególnie w oparciu o sieci współpracy i umowy bilateralne, ale także poprzez modyfikację planów studiów (wprowadzenie okna mobilności) oraz uelastycznienie podejścia do rozliczania efektów uczenia się uzyskanych poza Uczelnią. Jestem zdeterminowany do rozszerzania Własnego funduszu stypendialnego i programu profesorów wizytujących. Będę dążył do bliższej i znacznie szerszej współpracy szczególnie z uniwersytetami przyrodniczymi zrzeszonymi w Eurolidze – liczę na to, że uda się wspólnie złożyć aplikację do programu Akademickich Partnerstw Międzynarodowych, a tworzona właśnie aplikacja do programu STER (umiędzynarodowienie Szkoły Doktorskiej) zakończy się sukcesem. Wspierał będę pracowników, którzy są członkami międzynarodowych sieci  naukowych i organizacji międzynarodowych, bo i takie kontakty przekładają się na wzrost umiędzynarodowienia i pozycji SGGW w świecie.

• Jakie rozwiązania/instrumenty planują do wprowadzenia w zakresie usprawnienia i wzmocnienia działalności projektowej?
• Czy Państwo Kandydaci przewidują radykalną poprawę w sprawach realizacji projektów finansowanych zewnętrznie. Mam na myśli obecne utrudnienia i kłopoty organizacyjne, administracyjne i finansowe (formalne).
• Czy widzi Pani / Pan potrzebę wprowadzenia zmian, a jeśli tak to w  jakim kierunku? Jaka rolę będzie pełnić administracja centralna w kadencji 2020-2024 szczególnie w kontekście zapowiadanych zmian uproszczenia procedur?
• Proszę o dookreślenie w jaki sposób będzie usprawniony pion administracji w kontekście świadczenia pomocy w przygotowaniach i realizacji grantów i projektów badawczych? Chodzi o administrowanie oraz kwestie przygotowań i rozliczeń kosztów prowadzenia projektów. 
• Jak Państwo widzą rozwój współpracy między pracownikami administracji centralnej a pracownikami naukowymi w ramach projektów badawczych?
• W jaki sposób zamierzacie Państwo podnieść poziom naukowy SGGW – proszę o podanie przykładów konkretnych działań.
• Uprzejmie proszę o podanie przykładów konkretnych rozwiązań, które będą stosowane na rzecz: wsparcia aktywności publikacyjnej, wsparcia administracyjnego naukowców.
• Zakup odczynników/plastików związany jest na naszej uczelni  z niesamowicie czasochłonnymi procedurami. Inne jednostki (również państwowe uczelnie, radzą sobie z tym szybciej i sprawniej np. Centrum Nowych Technologii UW). Jak zamierza Pani/Pan to przyspieszyć i usprawnić???
• W jaki sposób Rektor zamierza pomóc pracownikom naukowym w składaniu wniosków grantowych i ich późniejszej realizacji? Obecnie składanie wniosków grantowych jest utrudnione przez proces administracyjny SGGW np. liczne formularze wewnętrzne jakie należy wypełnić przed wysłaniem grantu, liczne podpisy, zgody jakie trzeba uzyskać w różnych pokojach i budynkach przed wysłaniem grantu ( tutaj dobrym przykładem jest rozporządzenie Rektora z czerwca bieżącego roku , w którym jest instrukcja jakie formularze dodatkowe przed wnioskowaniem o granty zewnętrzne należy wypełnić i zawiera on 17 załączników, które są wzorami dokumentów do wypełnienia).  W trakcie takiej procedury okazuje się często, że potrzebne są jeszcze dodatkowe formularze, że osoba odpowiedzialna za jakiś formularz jest na urlopie i w tym czasie nikt nie może jej zastąpić. To wszystko  pracownik naukowy musi robić osobiście w tym  jest zmuszony do przenoszenia formularzy z jednego miejsca w drugie.
• Czy Rektor zamierza usprawnić proces zamówień publicznych na realizację projektów badawczych. Zgodnie z ustawa o zamówieniach publicznych do badań naukowych kwota zwolniona z zamówień publicznych wynosi 30 000 EUR. Wewnętrzne przepisy SGGW utrudniają codzienną pracę naukową, gdyż bez względu na kwotę proces zamówienia jest podobny i obejmuje albo zaplanowanie zakupu odczynników w rocznym planie (co często jest niemożliwe, gdyż określenie jaki odczynnik będzie potrzebny wynika bezpośrednio z uzyskiwanych na bieżąco wyników) albo złożenie wniosku o udzielenie pozwolenia na zamówienie odczynników do sekcji zamówień publicznych nawet gdy chodzi o kwotę rzędu 100 zł. Na rozpatrzenie takiego  wniosku czeka się nierzadko  powyżej tygodnia albo dwóch.
• Jakie są planowane zmiany w zakresie wsparcia w pozyskiwaniu i realizacji projektów NCBIR i NCN ? Obecnie funkcjonujące w SGGW procedury dotyczące pozyskiwania i realizacji projektów zdecydowanie nie zachęcają do ubiegania się o te projekty (m.in. kierownik projektu ma się zobowiązać że pokryje ewentualne koszty niekwalifikowane – niezależnie czy powstaną z powodu błędów kierownika czy też administracji uczelni) a procedura podpisywania jest tak wydłużona, że czas potrzebny na uzyskanie podpisów zdecydowanie może uniemożliwić złożenie projektu w terminie. Dodatkowo brak należytego wsparcia ze strony administracji uczelni (m.in. BNiP) powoduje, że kierownik grantu oprócz zadań merytorycznych zajmuje się też sprawami organizacyjnymi.

Ta grupa pytań, obok zagadnienia zatrudniania, awansowania i oceny pracowników, jest największa. Na pytanie pierwsze na liście powyżej, będące skrótem dalszych pytań w tym zakresie, odpowiadałem podczas debaty: https://youtu.be/XbsfLywkW8Q?t=3857, na jedno z kolejnych również: https://youtu.be/XbsfLywkW8Q?t=5542, natomiast w celu zapoznania się ze szczegółami i propozycjami rozwiązań – nie chcąc przepisywać istotnej części programu (http://mzasada.pl/index.php/program/) – zachęcam do jego lektury w punktach: * Nauka -> Uproszczenie procedur wewnętrznych i wsparcie administracyjne naukowców; * Rozwój kadry -> Rozwój systemów premiowania, motywacji, wsparcia i mobilności pracowników badawczo-dydaktycznych i dydaktycznych; * Wsparcie i rozwój -> Rozwój systemów wspierających funkcjonowanie Uczelni; * Wsparcie i rozwój -> Udoskonalanie istniejących i wprowadzanie nowych narzędzi uprawniających wewnętrzną komunikację w Uczelni; * Wizerunek, budowa pozycji i promocja -> Budowanie wizerunku SGGW poprzez indywidualną aktywność jej pracowników i studentów, jak również stosownych punktów w wersji rozszerzonej (http://mzasada.pl/wp-content/uploads/2020/06/Program.pdf). Jestem otwarty na wszelkie pomysły, propozycje i dyskusję prowadzące do wsparcia działalności naukowej (i nie tylko), uproszczenie procedur i kształtowanie właściwych stosunków między nauczycielami, doktorantami i studentami a administracją, opartych na wzajemnych zrozumieniu roli poszczególnych grup i uwarunkowania ich funkcjonowania. Deklaruję, że do przeglądu, modyfikacji, upraszczania i tworzenia nowych regulacji wewnętrznych zawsze będę angażował osoby doświadczone w działalności, której te regulacje dotyczą. Ponadto, osoba, z którą chciałbym współpracować jako przyszłym prorektorem ds. nauki, gwarantuje powodzenie operacji mającej na celu stworzenie przejrzystego i przyjaznego środowiska do pisania, realizacji i rozliczania projektów.

• Czy będąc Rektorem będzie Pan/i zwolennikiem kontynuacji podziału subwencji na jednostki organizacyjne SGGW w sposób gwarantujący pokrycie kosztów wynagrodzeń pracowników  Instytutów?

Na pytanie to odpowiadałem podczas debaty: https://youtu.be/XbsfLywkW8Q?t=3501

• Czy możliwe jest zmniejszenie narzutów od prac zleconych (tzw. KZL) oraz usprawnienie realizacji (np. przyspieszenie procedury podpisywania umów pomiędzy SGGW a podmiotem zlecającym taką pracę)? Obecnie narzuty te w III grupie kosztowej wynoszą (łącznie z „zyskiem”) 25% kosztów co powoduje, że ceny usług prac naukowo badawczych, wdrożeniowych i usługowych proponowane zlecającym  takie prace są niekonkurencyjne w porównaniu z innymi oferentami. Dodatkowo długi czas potrzebny do otworzenia tematu zgodnie z procedurami SGGW (szczególnie podpisanie umowy- każda umowa wymaga akceptacji ZRP) zdecydowanie nie zachęca do pozyskiwania prac zleconych KZL. 

Na pytanie to odpowiadałem podczas debaty: https://youtu.be/XbsfLywkW8Q?t=3321

• Jakie miejsce Pani Profesor / Pan Profesor przypisuje pedagogice i socjologii w rozwoju SGGW w dłuższej perspektywie czasowej?

Na to pytanie odpowiadałem podczas debaty: https://youtu.be/XbsfLywkW8Q?t=2994

• Jaki światopogląd reprezentuje Pan/Pani (liberalny, czy tradycyjny)?

Uczelnia to miejsce, które powinno być apolityczne, w którym możliwa jest nieskrępowana dyskusja akademicka prowadzona w poszanowaniu różnych światopoglądów. Nie wchodząc w obszar polityki: bliskie mi jest połączenie konserwatyzmu z liberalizmem: konserwatyzm to wolność, przywiązanie do tradycji, sprawiedliwość, indywidualizm, skłonność do ewolucyjnych, a nie rewolucyjnych zmian, które nie powinny być opierane na podstawach ideologicznych, a liberalizm – nieskrępowana wolność i demokracja.

• Moje pytanie dotyczy nowoczesnej edukacji w SGGW. Jestem certyfikowanym tutorem I stopnia. Przeszłam proces akredytacyjny i we wrześniu otrzymam certyfikat Akredytowanego Praktyka Tutoringu. Tutoring jest to edukacja spersonalizowana, podczas której powstaje relacja mistrz-uczeń (tutor – tutee), a podopieczny rozwija się w zakresie przez siebie wybranym. Tutoring jest formą dydaktyczną stosowaną powszechnie na uniwersytetach w Oxford i Cambridge, jak również w niektórych uczelniach polskich. Prawdopodobnie jestem jedynym tutorem na uczelni. Od ubiegłego roku akademickiego prowadzę (charytatywnie) procesy tutorskie o charakterze rozwojowym w zakresie kompetencji miękkich.  Moje pytanie jest następujące: jakie przyszły Rektor widzi możliwości wdrożenia tej nowoczesnej formy dydaktyki w SGGW?

Odpowiadałem na to pytanie podczas debaty: https://youtu.be/XbsfLywkW8Q?t=4010, ale z komentarze wynika, że dotyczyło ono nieco innego zagadnienia. Chętnie porozmawiam na ten temat (zapraszam do kontaktu), jako że tutoring wydaje się być ciekawą i skuteczną formą edukacji spersonalizowanej, a ja jestem zdecydowanym zwolennikiem indywidualizacji kształcenia i rozwijania kompetencji miękkich w różnych sytuacjach. Możliwość zdrożenia tej i innych nowoczesnych form dydaktyki istnieje w co najmniej pięciu kierunkach: programy studiów, działalność Biura Karier, Szkoła Doktorska, funkcjonowanie asystentów (młodych pracowników) i działalność studencka. W pierwszym przypadku odpowiednim miejscem na dyskusję nad możliwością wykorzystania tutoringu są rady programowe kierunków, które pełnią zasadniczą rolę w kształtowaniu oferty dydaktycznej Wydziałów. W przypadku Biura Karier – konieczne jest rozszerzenie jego działania o tworzenie indywidualnych ścieżek rozwoju studentów pod kątem ich kompetencji przydatnych na rynku pracy. Szkoła Doktorska to idealne miejsce na tworzenie takich relacji – warto przedyskutować to zagadnienie na forum Rady Programowej Szkoły. Rozwój młodej kadry, kształtowanie asystentów – tu konieczne jest rozpropagowanie tego rodzaju metod wśród Dyrektorów Instytutów i Kierowników katedr. I wreszcie działalność agend studenckich – przy wielu okazjach Studenci organizują szkolenia i warsztaty z zakresu rozwoju kompetencji miękkich, poszukują trenerów, stąd naturalnym miejscem na umiejscowienie działań w tym zakresie są przedsięwzięcia studenckie.

• Jaka uczelnia na świecie jest dla Państwa przykładem do naśladowania?
• W jaki sposób zamierzacie Państwo korzystać z dobrych rozwiązań (i jakich?) sprawdzonych na uczelniach zagranicznych, np. amerykańskich i wprowadzać je u nas?

Istnieje wiele przykładów doskonałych uczelni, głównie europejskich i amerykańskich, które doskonale funkcjonują. Każdy z nich ma inną specyfikę i rozwiązania warte rozważenia w kontekście ulepszania SGGW. Warto wiedzieć, że w przeszłości czerpaliśmy z rozwiązań istniejących w różnych ośrodkach  zagranicznych (np. Klinika Małych Zwierząt powstała po wizycie studyjnej w nowotworzonych obiektach Mississippi State University). Z mojego punktu widzenia na pierwszym miejscu pod względem całokształtu funkcjonowania jest Wageningen University & Research (https://www.wur.nl/, najlepsza uczelnia rolniczo-przyrodnicza na świecie) – uniwersytet, z którym SGGW ma bliskie kontakty. W zakresie rozwiązań szczegółowych w różnych zakresach są to przeróżne jednostki, które znam osobiście, np. zdalne nauczanie i budowanie wizerunku – University of Iceland (https://english.hi.is/, School of Education – https://english.hi.is/school_of_education/); promocja uczelni i kierunków – University of California, Davis (https://www.ucdavis.edu/, druga na liście najlepszych uczelni o profilu przyrodniczym); reforma administracji – University of Helsinki (https://www.helsinki.fi/en); doradztwo i „extension” – Texas A&M University (https://www.tamu.edu/) i Louisiana State University (https://www.lsu.edu/). Poza tymi przykładami każdy kontakt z dobrymi ośrodkami w kraju i za granicą daje możliwość obserwacji różnych rozwiązań wartych rozważenia w funkcjonowaniu naszej Uczelni.

• Prestiż uczelni to wysokiej klasy nauka i dydaktyka, a do tego wymagane są pieniądze. Czy pod Pani/Pana kierownictwem uczelnia będzie dofinansowywać ćwiczenia dla studentów (odczynniki, plastiki etc.)???  Obecnie, by utrzymać jakość zajęć dydaktycznych prowadzący finansują tego typu zajęcia z własnych grantów.

Nie słyszałem o takich przypadkach, ale jeżeli istnieją – są one niedopuszczalne i powinny być zgłaszane do prorektora ds. dydaktyki. Wydatki rzeczowe powinny być pokrywane z odpowiednich środków jednostek Uczelni.

• Czy planujecie Państwo kontynuację Motywacyjnego Systemu Wynagradzania Pracowników wprowadzonego w 2017 roku przez JM Rektora prof. dr. hab. Wiesława Bielawskiego?
• W jaki sposób planujecie Państwo motywować i wspierać młodych utalentowanych uczonych na naszej Uczelni?

Nie tylko kontynuację, ale i doskonalenie i rozszerzenie. W tej chwili system ten jest bardziej premiujący, niż motywujący, stąd musimy wspólnie stworzyć zasady, które pozwolą szczególnie na mobilizację tych, którzy dziś nie widzą szansy spełnienia kryteriów uzyskania wsparcia.

• Czy zamierza Pani/Pan Kandydat wprowadzić wytyczne dotyczące warunków zatrudnienia pracowników, w tym doktorantów, pracowników technicznych i niesamodzielnych na SGGW i kontrolowania ich obecności w pracy? Pomimo, iż te sprawy są automatycznie regulowane kodeksem pracy, umową o zatrudnienie, zakresem obowiązków i możliwością prowadzenia kontroli przez kierowników katedr i dyrektorów instytutów, uważam, że było inaczej, np. zatrudniano własnych doktorantów, znajomych i “przymykano oczy”  na nieobecności w pracy przez wiele lat pracowników technicznych i niesamodzielnych.

Zatrudnianie w SGGW odbywa się według ściśle określonych zasad, w drodze konkursów, realizowanych z wykorzystaniem platformy internetowej, a w wielu wypadkach (nauczyciele akademiccy) również serwisów europejskich. Sam biorę udział w wielu rozmowach kwalifikacyjnych i nie widzę możliwości zatrudniania pracowników „po znajomości”. Oddzielną sprawą jest dyscyplina pracy.

• W Polsce liczba zachorowań na COVID-19 utrzymuje się na stałym poziomie, zaś eksperci spodziewają się drugiej fali epidemii jesienią. Jaki tryb organizacji pracy i prowadzenia zajęć dydaktycznych w SGGW planują Kandydaci w nowym roku akademickim? Jakie działania z tym związane są proponowane przez Kandydatów?

Żyjemy w niepewnych czasach. Sytuacja zewnętrzna, w tym obowiązujące nas przepisy, ulegają nieustannym zmianom. Z jednej strony na jesień prognozowana jest kolejna fala zakażeń, z drugiej zaś od paru dni mamy decyzję rządu, że od nowego roku akademickiego funkcjonujemy normalnie. U wielu naszych zagranicznych partnerów już dziś podjęto decyzję, że zajęcia w nadchodzącym roku akademickim będą mieszanką nauczania zdalnego (gdzie to możliwe) i pracy w małych grupach na kampusie (gdzie jest to konieczne). I zapewne taki tryb pracy, będący z jednej strony wynikiem troski o bezpieczeństwo Studentów i Pracowników, z drugiej zaś wyrazem dbałości o wysoką jakość kształcenia, jest dla nas docelowy. Jednak na dzień dzisiejszy zmuszeni jesteśmy planować wariantowo, żeby być przygotowanym na każdą okoliczność zewnętrzną. Nie ulega wątpliwości, że wzrośnie udział zajęć prowadzonych zdalnie, do czego przez najbliższe 3 miesiące musimy się przygotować przez odpowiednio celowane szkolenia. Największym problemem z punktu widzenia epidemiologicznego jest jednak kwestia zakwaterowania Studentów w akademikach – i nad tym m.in. pracuje uczelniany Sztab Kryzysowy.

• Czy kandydat/kandydatka planuje przekazanie większej autonomii niż dotychczasowa  w podejmowaniu decyzji przez Dyrektorów Instytutów?

Dyrektorzy Instytutów powinni z jednej strony podzielać wizję rozwoju Uczelni przedstawioną przez Rektora, z drugiej zaś być akceptowanymi przez swoje środowisko, budującym zespoły, inicjującymi współpracę, a nie dzielącymi ludzi. Wówczas możliwe jest działanie oparte na zaufaniu, z czym wiąże się również maksymalnie duża autonomia działania. Delegowanie jest najskuteczniejszą formą zarządzania w środowisku akademickim. Dlatego jestem zdecydowany dać jak najwięcej autonomii Dyrektorom w zakresie obowiązującego prawa.

• Czy możliwe jest zniesienie opłat związanych z kształceniem w języku obcym (dla Polaków). Ustawa z dnia 20 lipca 2018 r. Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce mówi, że uczelnia może pobierać opłaty za kształcenie na studiach w języku obcym. Obecnie zgodnie z Zarządzeniem Rektora SGGW (nr 24 z 29 maja 2019 roku) opłaty takie są pobierane zarówno od obcokrajowców, jak i od Polaków co zdecydowanie zmniejsza zainteresowanie Polaków studiowaniem w języku angielskim a w konsekwencji prowadzi do  nieuruchamiania niektórych kierunków studiów prowadzonych w języku angielskim. Skoro Uczelnia może a nie musi pobierać tych opłat to wydaje się zasadne umożliwienie studiowania Polakom (podatnikom RP) bez tych opłat. Takie rozwiązania przyjęły niektóre uczelnie w Polsce. 

Problem ten jest dla mnie osobiście ważny, gdyż dotyczy umiędzynarodowienia (również tzw. „internacjonalizacji w domu”, którego elementem jest możliwość nieskrępowanego podejmowania studiów w języku angielskim przez studentów polskich), które jest dla mnie priorytetem. Sprawa ta była dla mnie przedmiotem wielu konsultacji w uczelniami, które nie pobierają opłat za kształcenie w języku angielskim od studentów polskich. Dzięki współpracy BSS, ZRP i BWM oraz wsparciu m.in. Politechniki Śląskiej udało się wypracować dobre i bezpieczne rozwiązanie w tym zakresie. Pracujemy obecnie nad zmianami przepisów wewnętrznych, mamy już pozytywną opinię prawną w tym zakresie i na najbliższym posiedzeniu Senatu sprawa ta powinna zostać zakończona.

• Jak Państwo odnoszą się do zamieszonego w Zarządzeniu nr 36 (Zarządzenie Nr 36 Rektora Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie z dnia 3 czerwca 2020 r. w sprawie wprowadzenia Regulaminu przygotowywania i realizowania w Szkole Głównej Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie Projektów finansowanych z wykorzystaniem źródeł zewnętrznych zarejestrowanych i monitorowanych przez Sekcję Projektów Krajowych) zobowiązania kierownika projektu do pokrywania kosztów niekwalifikowanych projektu?

Zarządzenie to po raz pierwszy syntetycznie ujmuje wszystkie aspekty związane z aplikowaniem, prowadzeniem i rozliczaniem projektów krajowych, ale jednocześnie jego forma oraz niektóre zapisy (w tym wspomniane w pytaniu) wymagają zmiany – i te są aktualnie wprowadzane przez Senacką Komisję ds. Nauki, Wdrożeń i Upowszechniania Wiedzy. Powstające równolegle zarządzenie dotyczące projektów międzynarodowych będzie znacznie krótsze i zdecydowanie prostsze, bez kontrowersyjnych zapisów zniechęcających do aplikowania o granty, które w świetle innych obowiązujących nas przepisów zewnętrznych nie są konieczne. W swoim programie deklaruję przegląd i uproszczenie regulacji wewnętrznych, szczególnie dotyczących prowadzenia działalności naukowej. Zakładam, że przy każdej zmianie czy tworzeniu przepisów Szkoły powinni być obecni ci, których zapisy te będą dotyczyć i którzy mają doświadczenie w działalności naukowej. Dzięki temu powstawać będzie prawo, które nie będzie krępować aktywności pracowników, a będzie pełnić też rolę czytelnych instrukcji postępowania, uwzględniających specyfikę działania naukowców oraz niezbędne regulacje zewnętrzne.

• Czy przewiduje Pan/Pani wdrożenie rozwiązań w celu umiędzynarodowienia środowiska doktorantów kształcących się na SGGW? Czy Pana/Pani zdaniem jest możliwość sprawienia aby SGGW było jednostką cieszącą się popularnością zagranicą i aby przyciągało najlepszych/ambitnych doktorantów z krajów Europy, a nawet innych kontynentów?

Szkoła Doktorska to jedna z najważniejszych jednostek SGGW. Cytując mój program: „Zaproponuję podniesienie statusu Szkoły Doktorskiej do równego instytutowi czy wydziałowi. Będę popierał rekrutację najlepszych kandydatów i podkreślanie statusu doktoranta. Zadbam o umiędzynarodowienie Szkoły poprzez wspólne działania ze sprawdzonymi partnerami z zagranicy (m.in. z Wageningen, Wiednia, Pragi i Uppsali), zapewnienie finansowania oraz tworzenie mechanizmów pro-jakościowych. Zaproponuję program „GoNature”, mający na celu zwiększenie udziału w Szkole kandydatów z innych uczelni, zwłaszcza absolwentów kierunków związanych z badaniami podstawowymi (matematyka, fizyka, chemia, biologia)”. Aktualnie powstaje aplikacja do programu STER (umiędzynarodowienie szkół doktorskich) finansowanego przez NAWA, planuję również aplikację do programu Akademickich Partnerst Międzynarodowych. Aplikacje są pilotowane przez prof. Franc-Dąbrowską, a moim zadaniem jest m.in. zapewnienie udziału w tych przedsięwzięciach silnych partnerów zagranicznych (wymienionych wyżej). Zamierzam również wykorzystać w funkcjonowaniu Szkoły doświadczenia zdobyte podczas działania KNOW na Wydziale Medycyny Weterynaryjnej oraz kontynuować współpracę krajową w tym zakresie, zwłaszcza z Uniwersytetem Przyrodniczym we Wrocławiu.

• Czy jako przyszły Rektor przewiduje Pani /Pan zmianę regulacji obowiązujących w SGGW i nie wymuszonych przez żadną regulację prawną wyższego rzędu, dotyczących uruchamiania, prowadzenia i finansowania studiów podyplomowych (np. narzuty na budżet studiów, ograniczenie maksymalnej wysokości wynagrodzenia kierownika czy ograniczenie wysokości stawki godzinowej za przeprowadzenie zajęć), które spowodowały zmniejszenie liczby kierunków takich studiów?

Każdy aspekt funkcjonowania Uczelni wymaga posiadanie stosownych regulacji wewnętrznych. Jest to niezbędne z formalnego i prawnego punktu widzenia i jest nie tylko opisem procesów, ale przede wszystkim podstawą wszystkich działań kontrolnych prowadzonych w Uczelni przez uprawnione podmioty zewnętrzne. Dotyczy to również funkcjonowania studiów podyplomowych i narzutów (np. uruchamianie i prowadzenie studiów podyplomowych odbywa się wg regulaminu będącego załącznikiem do Uchwały 59 2019/2020 Senatu SGGW z dnia 16 grudnia 2019). Wszystkie regulacje wewnętrzne tworzone są w określony sposób, zawsze przy udziale zainteresowanych stron. W swoim programie deklaruję, że przy tworzeniu czy modyfikowaniu procedur wewnętrznych zawsze będą obecni pracownicy doświadczeni z określonej działalności, np. w prowadzeniu grantów czy studiów podyplomowych. Jestem otwarty na dyskusję i zmiany. Jestem gotowy zaakceptować każde wypracowane wspólnie rozwiązanie, które z jednej strony aktywizuje pracowników do działania, z drugiej zaś mieści się w systemie obowiązującym całą Uczelnię.

• Czy planujecie Państwo założenie spółki celowej, która będzie wchodziła w spin-offy uczelniane?

Spółka celowa jest właśnie tworzona – na ukończeniu jest tekst zarządzenia Rektora i umowa spółki. Mam nadzieję, że pojawi się ona w krótkim czasie, a w chwilę potem – 3 spin-offy.

• Czy ma Pani/Pan zamiar przekazywać pracownikom Uczelni informacje dotyczące sposobu podziału subwencji na poszczególne jednostki?
• Czy uważa Pani/Pan że informacje o algorytmie podziału funduszy w Instytutach powinny być powszechnie dostępne jego pracownikom?

Jak najbardziej. Algorytm nie jest tajny, jest ogólnodostępny, jest zapisany w dokumentach Uczelni (przede wszystkim w uchwałach Senatu), a każdy Dyrektor Instytutu i Dziekan zna go na pamięć. Do niedawna zasady podziału środków budżetowych były przedmiotem listopadowych posiedzeń Senatu, a aktualny algorytm uchwalony został (ze względu na zmiany struktury i pandemię) na posiedzeniu Senatu 30.03.2020 r.

• Moje pytanie dotyczy wykorzystania w przyszłości potencjału naszych Rolniczych Zakładów Doświadczalnych, jako miejsca do prowadzenia nauczania, badań oraz szkoleń w zakresie rolnictwa precyzyjnego. Uważam, że nasze gospodarstwa powinny być przykładem dla okolicznych rolników, a przede wszystkim naszych studentów. Gdy prowadzę zajęcia terenowe w RZD, studenci bardzo chętnie słuchają o tym jakie technologie, maszyny się wykorzystuje i badania tam prowadzi. Uważam również, że możliwość realizowania praktyk czy staży w RZD jest słabo podkreślana i reklamowana. Osobiście zajmuję się wykorzystaniem rozwiązań rolnictwa precyzyjnego w produkcji roślinnej. W produkcji zwierzęcej ma ono nie mniejszy potencjał. Szkoły średnie kilka lat temu zaczęły kształcić uczniów w zawodzie technik mechanizacji rolnictwa i agrotroniki. W związku z tym znacznie wzrosło zainteresowanie rolnictwem precyzyjnym, gdyż szkoły te zostały zobowiązane do doposażenia swoich pracowni w nowe urządzenia i do nauki nowych przedmiotów. Jak również zwiększyła się ich współpraca z firmami, które oferują rozwiązania rolnictwa precyzyjnego. Można zakładać, że nasi studenci po takich technikach będą już mieli całkiem dobre przygotowanie w zakresie rolnictwa precyzyjnego. Dlatego uważam, że studenci Ci powinni w murach naszej Uczelni mieć możliwość uzyskania nowej wiedzy, w tym także praktycznej, w zakresie rolnictwa precyzyjnego. Uważam, że bardzo dobrą bazą do jego wdrażania i prezentowania także jego możliwości badawczych mogłyby być nasze Rolnicze Zakłady Doświadczalne, zarówno w zakresie produkcji roślinnej jak i zwierzęcej. Gospodarstwa te mogłyby być swego rodzaju centrami nauki, wdrażania i szkolenia (np. ODR-y, doradcy z firm komercyjnych) z zakresu rolnictwa precyzyjnego. Działalność takiego centrum miałem okazje poznać, będąc na stażu w Australii w 2016 r. https://www.une.edu.au/research/research-centres-institutes/smart-farm Punktem wyjścia do tworzenia takiego centrum mógłby być RZD Wilanów-Obory, z kierownictwem którego zakresie rolnictwa precyzyjnego, współpracuje od kilku lat. Aby działania te mogłyby być rozwijane potrzebne są, jak wszędzie fundusze. Jednak poza tym, myślę że poza tym ważna byłaby przychylność JM Rektora w zakresie stworzenia takiego centrum i powołania niedużego zespołu, który by te działania faktycznie wspierał i koordynował. W dobie bardzo zmniejszającej się liczby studentów takie centrum mogłoby zachęcić uczniów do studiowania w naszej Alma Mater i zapewnić, że łączymy tradycję z nowoczesnością.

Na to pytanie odpowiadałem podczas debaty: https://youtu.be/XbsfLywkW8Q?t=2882, choć z komentarza do pytania wynika, że odpowiedź ta powinna być szersza. Powinniśmy iść w tym kierunku, gdyż zwiększenie roli i wykorzystania Zakładów Doświadczalnych jest nadal nie do końca spełnionym postulatem wielu Rektorów. W kształtowanie roli RZD i LZD powinny włączyć się znacznie silniej Instytuty naszej Uczelni. Opracowane plany wykorzystania potencjału Zakładów powinny uzyskać wsparcie, zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Mamy dobry przykład związany z RZD Wilanów-Obory, w którym w najbliższym czasie powstanie biogazownia i centrum naukowo-dydaktyczne energii odnawialnej. Myślę, że przykład ten doskonale pasuje do wizji zawartej w pytaniu.

• Uprzejmie proszę o przedstawienie Kandydatów na stanowiska Prorektorów.
• Czy Pani Profesor mogłaby zdradzić kogo widzi w roli swoich najbliższych współpracowników, czyli Prorektorów?
• Kogo Państwo  Kandydaci na Rektora zamierzają powołać na Prorektorów?

Powinny to być osoby podzielające moją wizję przyszłości SGGW, komunikatywne i otwarte na ludzi, budujące zespoły, a nie dzielące ludzi, znające Szkołę, doświadczone (i sprawdzone) z punktu widzenia zarządzania na poziomie co najmniej Instytutu lub Wydziału, reprezentujące różne dziedziny i dyscypliny naukowe, osoby w różnym wieku i o różnej płci. Zgodnie ze Statutem SGGW prorektorów powołuje rektor, a ja jestem jedynie kandydatem do tej funkcji. Ale oczywiście rozmawiałem z potencjalnymi kandydatami, które wg mnie spełniają te kryteria i ich nazwiska ujawnię zaraz po tym, kiedy będę do tego formalnie uprawniony.

• Czy będzie w SGGW wielki program „Komputery dla pracowników” i kiedy?  Odkąd pracuję w SGGW (22 lata), nie było nigdy takiego programu. Pracownicy byli skazani na własną pomysłowość w zdobywaniu komputerów. Efektem wieloletniego braku inwestowania Uczelni w komputery dla pracowników był / jest następujący stan:  duża liczba przestarzałych komputerów pracowników i powszechne posiłkowanie się komputerami prywatnymi. Ostatnio RODO wyeliminowało wiele komputerów starych, jako niespełniających wymagań ochrony danych oraz zabronione jest używanie komputerów prywatnych do celów służbowych. Na to nałożyła się konieczność prowadzenia zdalnego nauczania, a więc na komputerach odpowiednio nowoczesnych, z dźwiękiem i kamerami. Jak rozwiązać ten problem?

Na to pytanie odpowiadałem podczas debaty: https://youtu.be/XbsfLywkW8Q?t=2548

• Czy według Pani/Pana nowa (obecna) struktura Uczelni sprzyja podniesieniu jakości działalności naukowej i prowadzonych badań? Czy i jak należy na nowo zintegrować dyscypliny naukowe w ramach Wydziałów, a może dziedzin naukowych i zapewnić warunki do prowadzenia badań o charakterze interdyscyplinarnym ?

Na te pytania odpowiedzieć mogę cytując fragmenty mojego programu: „Podstawą dalszej działalności SGGW jest rozwój funkcjonujących na Uczelni dyscyplin naukowych. Jesteśmy bardzo zróżnicowani wewnętrznie: obok siebie funkcjonują nauki rolnicze, inżynieryjno-techniczne, przyrodnicze i społeczne, różniące się specyfiką, sposobem ewaluacji, kosztochłonnością. Ale to nie reprezentowana dyscyplina naukowa, ale aktywność poszczególnych ludzi jest źródłem osiągnięć naukowych, dydaktycznych czy wdrożeniowych, a przez to podstawą funkcjonowania i rozwoju Uczelni. Dlatego konieczne jest równe traktowanie przedstawicieli różnych dyscyplin w kontekście finansowania jednostek, szczególnie w sytuacji, gdy istotną część kosztów funkcjonowania stanowią wynagrodzenia. Potrzebne jest wsparcie Instytutów w uzyskiwaniu i utrzymaniu uprawnień do nadawania stopnia doktora i doktora habilitowanego oraz pomoc w uzyskaniu satysfakcjonującego wyniku ewaluacji dyscyplin i akredytacji zagranicznych. 

Równie ważna jest współpraca między Instytutami i dyscyplinami należącymi do jednej dziedziny, gdyż każda z nich różni się w zakresie sposobu prowadzonej ewaluacji dyscyplin, specyfiki pracy i sposobu publikowania wyników. Wspólny głos dziedzin powinien być brany pod uwagę przy określaniu strategii rozwoju Uczelni oraz wspólnym wypracowywaniu zasad zatrudniania, awansowania i oceny pracowników. Przy aktualnym rozdrobnieniu struktury SGGW, wynikającym z mnogości funkcjonujących dyscyplin, taką rolę mogłyby pełnić rady dziedzin, których członkowie byliby wyłaniani spośród osób reprezentujących poszczególne dyscypliny w dziedzinach.

Nasza Alma Mater jest uniwersytetem o dużym bogactwie zagadnień badawczych i kierunków studiów, z których każde może poszczycić się znaczącymi osiągnięciami. Różnorodność podejmowanych zagadnień z jednej strony jest dużym wyzwaniem w zakresie zarządzania, z drugiej zaś wskazuje na wielki potencjał dalszego rozwoju. Kluczem do tego rozwoju jest zidentyfikowanie priorytetowych obszarów badawczych, w których naukowcy Uczelni mają istotny wkład w naukę światową oraz stworzenie wiodących zespołów badawczych i zaprojektowanie systemu wsparcia tych zespołów w celu zwiększenia liczby aplikacji i uzyskania finansowania w ramach projektów badawczych, szczególnie międzynarodowych z Horyzontu Europa. Dzięki takiemu rozwiązaniu możliwe będzie nie tylko skoncentrowanie uwagi i środków na zagadnieniach istotnych dla nauki światowej, ale i wyłonienie grona pozwalającego na zaangażowanie potencjału i doświadczenia przedstawicieli wszystkich dyscyplin naukowych do dalszego rozwoju naszej Uczelni.

Jednocześnie konieczne są działania mające na celu rozwój badań interdyscyplinarnych, co wymaga włączenia w badania przedstawicieli różnych dyscyplin, a z drugiej strony gwarantuje uzyskanie szerszego spektrum wyników prac naukowych na najwyższym poziomie. Służyć temu może wsparcie powstawania interdyscyplinarnych, uczelnianych zespołów czy centrów naukowych, w których przedstawiciele co najmniej dwóch dyscyplin wraz z krajowym lub zagranicznym partnerem naukowym i biznesowym mogliby uzyskać do czasu wypracowania samodzielności ekonomicznej, tj. uzyskania finansowania projektu lub komercjalizacji wyników, okresowe wsparcie Uczelni”.

• Czy jako przyszły Rektor dopuszcza Pani/Pan zmianę struktury Uczelni przywracając tradycyjną rolę wydziałów jako jednostek nadrzędnych odpowiedzialnych za całokształt działań naukowo-badawczych, dydaktycznych i organizacyjnych pracowników zatrudnionych na nich w jednostkach organizacyjnych niższego stopnia (instytuty, katedry, zakłady, inne przewidziane przez Statut SGGW)
• Czy Państwo Kandydaci przewidują zmiany struktury Uczelni, Mam na myśli powrót do dawnej struktury Wydziałów bez instytutów natomiast z Radami Dyscyplin Obecna struktura instytut z kompetencjami w badaniach i wydział z obowiązkami w dydaktyce wydaje się być z założenia konfliktogenna z uwagi na nieusuwalne różnice interesów obydwu struktur.

Zmiana struktury SGGW było wynikiem zmian ustawowych, które zamiast podstawowej jednostki organizacyjnej – wydziału – uczyniły podstawowym podmiotem dyscyplinę w obrębie uczelni. Stąd utrzymanie dotychczasowej struktury było niemożliwe. Nowa struktura została uchwalona przez Senat SGGW po długich dyskusjach i konsultacjach, prowadzonych przy udziale prawników, w których udział wzięło w sumie kilkaset osób. Obecna struktura nie była jedyną propozycją, jednak właśnie taka została uznana przez Senat jako najlepsza w tym momencie. Nie jest to struktura nieznana w świecie, choć niewątpliwie daleka od historii polskich uniwersytetów. Podobną strukturę do obecnie funkcjonującej w naszej Uczelni mają np. Wageningen University & Research (https://www.wur.nl/) – najlepsza uczelnia o profilu rolniczym/przyrodniczym na świecie. W podobny sposób zorganizowane są również renomowane uniwersytety szwedzkie. Zmiana struktury spowodowała wrażenie rozmnożenia stanowisk, a co za tym idzie – zwiększenia kosztów funkcjonowania Szkoły. Jednak prowadzone były analizy z których wynika, że liczba stanowisk funkcyjnych w nowej strukturze jest znacznie (2-3-krotnie) mniejsza od struktury wydziałowej.  Co do zmiany struktury SGGW w przyszłości – sprawa jest otwarta, bo wydaje mi się, że jesteśmy jakby w połowie drogi. Możliwe jest doskonalenie obecnej struktury (która sprawdza się w świecie) lub stworzenie na powrót wydziałów, choć na pewno nie takich, jakie funkcjonowały do tej pory. Obserwacja procesów, jakie zachodzą w uczelniach na świecie pokazują jasno, w jakim kierunku zmieniają się uniwersytety. Tak czy inaczej: ewentualna zmiana struktury powinna być efektem szerokiej dyskusji wszystkich członków społeczności akademickiej SGGW, prowadzonej na bazie rzetelnych danych dotyczących funkcjonowania poszczególnych dziedzin i dyscyplin naukowych oraz analizy różnych wariantów. Powinna być to struktura w miarę trwała, niewrażliwa na doraźne zmiany w klasyfikacji dyscyplin naukowych, a jednocześnie zapewniająca skuteczne zarządzanie i realną możliwość prowadzenia polityki kadrowej. Na pewno taką dyskusję przeprowadzimy, choć żałuję, że ewaluacja, która pomogła by nam podjąć dobre decyzje, została przesunięta w czasie. Zwiększy to niepewność naszych rozważań. Ale jestem przekonany, że ostatecznie uda nam się wytworzyć strukturę, która zostanie zaakceptowana przez zdecydowaną większość naszej Społeczności.

• Czy ocena pozytywna nie powinna wynikać z oceny całokształtu pracy nauczyciela akademickiego a nie jak obecnie z pozytywnej oceny każdej z pojedynczych działalności: naukowej, dydaktycznej i organizacyjnej i czy uważa za celowe opracowanie algorytmu, który jedną oceną „zrównoważy” poszczególne aktywności ?

Osobiście zawsze byłem zwolennikiem możliwości „kompensacji” jednej działalności inną (np. naukowej – organizacyjną), oczywiście nie w 100%, bo to by oznaczało w skrajnych przypadkach niekompatybilność stanowiska i systemu oceny. Kwestia „kompensacji” wymaga również sprawdzenia pod względem formalno-prawnym. Ponieważ kwestia oceny pracowników jest jedną z najpilniejszych spraw do rozwiązania, będziemy wspólnie szukać optymalnego rozwiązania dla pracowników i Szkoły.

• Czy w semestrze zimowym 2020/21 można będzie dalej prowadzić zajęcia na platformie Moodle, czy już tylko na Teamsach? Doceniam wartość “wykładową” Teamsów, jednak do zadań ćwiczeniowych i testów wydają się być znacznie gorszym narzędziem niż Moodle.

Powinniśmy dążyć z jednej strony do ograniczenia liczby systemów używanych na Uczelni, a jednocześnie rozwijać te, które ustalimy jako „obowiązujące”. Moim zdaniem docelowy model to jedna platforma edukacyjna i dwa systemy: jeden oparty na Microsoft Office 365 z Teams i drugi oparty na moodle z BigBlueButton. Systemy powinny posiadać wspólny system autoryzacji (taki, jak na platformie edukacyjnej i Teams) oraz dzielić przestrzeń dyskową (chmura OneDrive). Nie powinniśmy rezygnować z doświadczenia nauczycieli realizujących od lat zajęcia na moodle i zasobów, jakie posiada ta największa w Europie instalacja akademicka.

• Czy Pani/Pan będzie popierał różnorodność dyscyplin, czy raczej jednorodność dyscypliny w ramach poszczególnych instytutów SGGW?

Przynależność do dyscypliny wynika z deklaracji każdego pracownika z osobna, jest więc jego prawem. Zakładam więc, że na ten element nie mam wpływu. Różnorodność dyscyplin może być szansą i zagrożeniem dla Uczelni. Jeżeli poziom naukowy reprezentowany przez pracowników z danej dyscypliny jest wysoki – to szansa. Jeżeli niski – to spore zagrożenie, nie tylko finansowe. Z kolei jednorodność dyscyplin w ramach instytutów czyni zarządzanie jednostką łatwiejszym, ale jednocześnie może utrudniać tworzenie zespołów interdyscyplinarnych. Więcej na ten temat w relacji z debaty: https://youtu.be/XbsfLywkW8Q?t=685

• Co Pani/Pan sądzi o udostępnieniu w Centrum Informatycznym ogólnodostępnego komputera (lub komputerów) z specjalistycznym oprogramowaniem, które jest wykorzystywane przez większość pracowników dość rzadko a jednak jest przydatne czasami?

Zagadnienie wspólnego wykorzystania infrastruktury jest jednym z najważniejszych zadań do zrealizowania w zakresie rozwoju infrastruktury i racjonalizacji kosztów działania Uczelni. Część naszej drogiej aparatury i innego sprzętu wykorzystywana jest w bardzo małym zakresie. W renomowanych uniwersytetach i instytucjach badawczych sprzęt specjalistyczny pracuje w trybie 24/7. My również powinniśmy do tego dążyć. Kwestia lokalizacji tego rodzaju aparatury czy oprogramowania to inna sprawa: może to być Centrum Informatyczne, może to być Centrum Edukacji Multimedialnej, mogą to wreszcie być różne jednostki Szkoły – kluczem jest 1) informacja o dostępności (a więc istnienie bazy danych), 2) zasady wykorzystania (w tym istnienie systemu do rezerwacji). Jesteśmy na początku tego procesu, a ja jestem za rozwiązaniami optymalizującymi, zwłaszcza, że działając wspólnie, traktując SGGW jako podstawowy poziom funkcjonowania, możemy mieć i lepszy sprzęt (aparaturę, oprogramowanie) i płacić za to znacznie mniej.

• W 2019r. nastąpiło rozdzielenie, do tej pory sprawnie działających, Wydziałów na Wydziały i Instytuty. Wygenerowało to dodatkowe koszty, pojawiły się stanowiska dyrektora i zastępcy dyrektora Instytutu, zmieniły się kompetencje dziekana i prodziekanów. Jednocześnie uległy zmianie nazwy jednostek, często trudne do zapamiętania, a wprowadzone ich skróty nie są właściwie przyswojone, zwłaszcza przez pracowników administracji Uczelni. Czy Państwo Kandydaci na Rektora widzą możliwość zmiany tej sytuacji i powrotu do stanu poprzedniego, a jeśli nie, to chociaż do zmiany nazwy Wydziałów, jeśli tego będą pragnęli uczący w nich nauczyciele akademiccy?

Zmiana struktury SGGW było wynikiem zmian ustawowych, które zamiast podstawowej jednostki organizacyjnej – wydziału – uczyniły podstawowym podmiotem dyscyplinę w obrębie uczelni. Stąd utrzymanie dotychczasowej struktury było niemożliwe. Nowa struktura została uchwalona przez Senat SGGW po długich dyskusjach i konsultacjach, prowadzonych przy udziale prawników, w których udział wzięło w sumie kilkaset osób. Obecna struktura nie była jedyną propozycją, jednak właśnie taka została uznana przez Senat jako najlepsza w tym momencie. Nie jest to struktura nieznana w świecie, choć niewątpliwie daleka od historii polskich uniwersytetów. Podobną strukturę do obecnie funkcjonującej w naszej Uczelni mają np. Wageningen University & Research (https://www.wur.nl/) – najlepsza uczelnia o profilu rolniczym/przyrodniczym na świecie. W podobny sposób zorganizowane są również renomowane uniwersytety szwedzkie. Zmiana struktury spowodowała wrażenie rozmnożenia stanowisk, a co za tym idzie – zwiększenia kosztów funkcjonowania Szkoły. Jednak prowadzone były analizy z których wynika, że liczba stanowisk funkcyjnych w nowej strukturze jest znacznie (2-3-krotnie) mniejsza od struktury wydziałowej.  Co do zmiany struktury SGGW w przyszłości – sprawa jest otwarta, bo wydaje mi się, że jesteśmy jakby w połowie drogi. Możliwe jest doskonalenie obecnej struktury (która sprawdza się w świecie) lub stworzenie na powrót wydziałów, choć na pewno nie takich, jakie funkcjonowały do tej pory. Obserwacja procesów, jakie zachodzą w uczelniach na świecie pokazują jasno, w jakim kierunku zmieniają się uniwersytety. Tak czy inaczej: ewentualna zmiana struktury powinna być efektem szerokiej dyskusji wszystkich członków społeczności akademickiej SGGW, prowadzonej nie na bazie sentymentów, ale rzetelnych danych dotyczących funkcjonowania poszczególnych dziedzin i dyscyplin naukowych oraz analizy różnych wariantów. Powinna być to struktura w miarę trwała, niewrażliwa na doraźne zmiany w klasyfikacji dyscyplin naukowych, a jednocześnie zapewniająca skuteczne zarządzanie i realną możliwość prowadzenia polityki kadrowej. Na pewno taką dyskusję przeprowadzimy, choć żałuję, że ewaluacja, która pomogła by nam podjąć dobre decyzje, została przesunięta w czasie. Zwiększy to niepewność naszych rozważań. Ale jestem przekonany, że ostatecznie uda nam się wytworzyć strukturę, która zostanie zaakceptowana przez zdecydowaną większość naszej Społeczności.

• Co kandydaci sądzą o przyłączeniu SGGW do KRPUT?

Nie jestem pewien, czy przynależność do KRPUT nie jest regulowana przez przepisy wewnętrzne KRASP i czy uczelnie tworzące KRPUT zgodzą się nas przyjąć. Natomiast tak się składa, że jest to grupa bardzo aktywna, szczególnie w zakresie współpracy międzynarodowej. Obserwowałem w ostatnich latach działania KRPUT, ale myślę, że warto dodać, że SGGW jako jedyna uczelnia nie należąca do tej grupy, brała udział w różnych jej aktywnościach, zwłaszcza międzynarodowych. M.in. obecność Hindusów na SGGW to wynik tych działań, w których brałem bezpośredni udział. Znam osobiście wielu nowych rektorów politechnik, darzymy się szacunkiem i osobistą sympatią. Są grupą, z którą chciałbym współpracować i z wsparcia której chciałbym korzystać. Reasumując: jeżeli udział SGGW w KRPUT będzie formalnie możliwy – jestem za. Jeżeli nie – to na pewno będę nadal z tą grupą uczelni współpracował, bo przecież w SGGW mamy kilka dyscyplin technicznych, w duża część kierunków to studia inżynierskie.

• Co będzie pierwszą rzeczą, którą zrobi/zmieni nowy Rektor SGGW?

Na to pytanie próbowałem odpowiadać na spotkaniu ze Studentami. Nie jest ono łatwe, bo tych rzeczy jest bardzo dużo, a planów i zamierzeń mam wiele. Ale z zagadnienia, jakie będą priorytetem to: przygotowanie Uczelnie do ewaluacji (bo od tego zależy nie tylko nasza pozycja, ale i możliwość funkcjonowania i ilość środków finansowych, którymi dysponuje SGGW), rozpoczęcie prac nad nowym systemem zatrudniania, awansowania i oceny nauczycieli akademickich (tu z części dydaktycznej i organizacyjnej liczę na pomoc studentów – w tym mieści się też kwestia studenckiej oceny zajęć), rozpoczęcie przeglądu procedur i regulacji wewnętrznych w celu ich uproszczenia (tu, w części dotyczącej rozliczania działalności i wydatków Samorządu i agend studenckich liczę na głos studentów), rozpoczęcie konwersji przychodni SGGW w Student Health Center, a w szczególności – poznanie potrzeb i wizji studenckich – jak mówiłem podczas naszego spotkania będziemy wspólnie określać zakres i kierunki ich realizacji.

• W związku z ostatnią sytuacją z DS. Hilton odnośnie ataku studentki z zagranicy na współlokatorki, czy będą podjęte jakiekolwiek działania w kierunku monitorowania wszystkich studentów odnośnie zagrożenia dla otoczenia?

Scentralizowany monitoring jest na górze mojej listy „priorytetów technicznych”. Natomiast ważniejsze jest leczenie przyczyn, a nie skutków, stąd we wspomnianym Studenckim Centrum Zdrowia ważnym elementem będzie pomoc psychologiczna, natomiast BWM będzie pracować (wraz z agendami studenckimi, np. ESN) nad intensyfikacją działań pozwalających na stworzenie  lepszej atmosfery dla studentów zagranicznych, szczególnie podatnych na stres wywołany funkcjonowaniem w obcym środowisku. Zresztą Osoba, którą widzę na pozycji prorektora ds. współpracy międzynarodowej, doskonale to zorganizuje (ze względu na swoją naturę i doświadczenie).

• Na ostatni wyjazd szkoleniowo-integracyjny Samorządu Studentów SGGW prorektor Tomala nie wyraził zgody na zaproszenie osób trzecich w postaci szkoleniowców, gdyż uznał, że skoro organizujemy taki wyjazd, to powinniśmy się szkolić we własnym zakresie. Czy nadal kandydaci podtrzymują to zdanie?

Jak wspomniałem podczas debaty: nie znam sprawy, w szczególności pomysłów Studentów i argumentów Rektora Tomali – chętnie się z nimi zapoznam. Co do zasady: działalność studencka ma na celu przede wszystkim wszechstronny rozwój studentów i musi to być zrobione dobrze. Zapraszam do kontaktu w tej sprawie.

• Po objęciu stanowiska nowy Rektor ma do dyspozycji 10 milionów złotych na jeden dowolny cel. Na co te pieniądze zostaną wydane?

Pytanie: czy to są pieniądze zupełnie „luźne”, czy element szerszego planu? Zakładając, że są to „luźne środki w szerszym planie” i mają pójść na realizację moich marzeń – są trzy takie rzeczy: „przyjazny i otwarty kampus” (proszę sobie wymyślić, co to znaczy), solidne wi-fi i samowystarczalność energetyczna Kampusu.

• Jakie stanowisko mają Państwo odnośnie apelu KRASP o kryzysie klimatycznym. Czy widzicie Państwo jakieś rozwiązania/pomysły dla SGGW?

SGGW jest uczelnią, dla której te zagadnienia zmian klimatycznych są  szczególnie ważne. Klimat, woda i żywność to duża część naszej działalności naukowej i dydaktycznej. Nasi eksperci wypowiadają się niejednokrotnie na ten temat w mediach (np. prof. Z. Karaczun, prof. K. Banasik, prof. T. Okruszko). Blisko współpracujemy z uczelniami, które w swojej codziennej działalności biorą pod uwagę zużycie energii i carbon footprint (nasi studenci mieli okazję to obserwować m.in. w Uppsali czy Wageningen podczas konferencji Euroligi) – mamy sporo dobrych praktyk i potencjalne wsparcie. W programie swoim napisałem, że „Kampus SGGW powinien się stać modelowym obiektem w zakresie energooszczędności, wykorzystania odnawialnych źródeł energii i małej retencji” i to niech posłuży za część odpowiedzi na to pytanie. Temat jest szeroki i myślę, że przy okazji tworzenia nowej Strategii SGGW będzie okazja na ten temat porozmawiać i zaplanować działania w tym kierunku.

• Jakie Pan/Pani kandydat widzi miejsce dla Samorządu na Uczelni? Czy sądzi Pan/Pani, że ich obecne kompetencje są za małe, czy za duże?

Samorząd to reprezentacja studentów SGGW, a stanowią oni ~90% aktywnej społeczności akademickiej Uczelni. Stąd Samorząd powinien być ważnym ogniwem w planowaniu kierunków rozwoju Szkoły. I dlatego stały kontakt i dialog między władzami i RUSS jest naturalny i konieczny, a udział przedstawicieli studentów nie tylko w ciałach statutowych SGGW, ale we wszystkich działaniach kształtujących Uczelnią nieodzowny. Co do kompetencji – mniej skupiałbym się nad ich zapisem czy szczegółowym określaniem, ale bardziej na intensyfikacji udziału Studentów w życiu i funkcjonowaniu Uczelni i wypracowaniem zwyczaju włączania studentów w tworzenie SGGW.

• W ostatnim roku akademickim między innymi przez sytuację z laptopem oraz nagłą akcją wykwaterowania z akademików studentów, uczelnia straciła w oczach studentów. Nie oceniając, czy wyżej wymienione problemy były dobrze, czy źle rozwiązane, czy ma Pan/Pani sposób na ocieplenie wizerunku SGGW na tle uczelni, oraz całej Polski?

Sytuacje te rzeczywiście nadszarpnęły wizerunek Uczelni, zarówno na linii Studenci-Szkoła, jak i Szkoła-Świat zewnętrzny. Jednocześnie są to dwie diametralnie różne sprawy. W pierwszym przypadku – to „wypadek przy pracy”, który uświadomił wszystkim wagę problemu oraz konieczność zmiany myślenia i działania wszystkich pracowników w codziennych, prostych sytuacjach. Pracujemy zarówno nad procedurami, jak i nad „kulturą ochrony danych”. Wizerunkowo, niestety, chyba niewiele możemy w tym zakresie zrobić. Kwestia wykwaterowania Studentów z akademików była bardzo trudna, realizowana w niezwykłym stresie wynikającym przede wszystkim z tego, że była to sytuacja bez precedensu. Rektor odpowiada za bezpieczeństwo pracowników i studentów, więc mimo wątpliwości podjął – jako pierwszy w Polsce – taką decyzję. Jak się okazało – słuszną. Osobną kwestią jest forma i otoczka – na to niestety nie było ani czasu, ani miejsca. Czy mam rozwiązanie na poprawę wizerunku w tych sprawach? Prawdę powiedziawszy nie. Ale chętnie usłyszę zdanie innych na ten temat – ale w innej formie, niż formułowane w mediach społecznościowych. Są one ważne w promocji i komunikacji, dają dodatkową informację o nastrojach, natomiast nie mogą być podstawą podejmowania decyzji. Liczę raczej na bardziej tradycyjne formy kontaktu. A na marginesie, pół żartem, pół serio: nie wiem, jakie fatum ciąży nad SGGW, bo w wielu przypadkach jesteśmy pierwsi – np. we wspomnianych w tym pytaniu sytuacjach (inni wykwaterowali studentów chwilę później, później też mieli „wpadki” z danymi osobowymi). Ale jesteśmy również pierwsi jako instytucja we wprowadzaniu różnych rozwiązań – wspominałem na spotkaniu ze Studentami np. kwestię HMS. Stąd ponosimy niestety zwiększone ryzyko bycia pionierem. A to nie jest łatwe.

• Od pewnego czasu studenci coraz częściej skarżą się na opieszałość niektórych prowadzących w kwestii jak najszybszego sprawdzania napisanych testów weryfikujących wiedzę (wejściówki, egzaminy, kolokwia). Obecnie w Regulaminie Studiów nie ma punktu, który wskazywałby maksymalny czas na przekazanie wyników studentom – czy w tej sytuacji nowy Rektor wziąłby pod uwagę nowelizację regulaminu przez dodanie takiego zapisu?  

Regulamin jest tworzony przy udziale studentów. Do tego studenci mają silną pozycję w tym, jaka jest ostateczna jego forma. Wspominałem podczas spotkania ze Studentami przypadek, kiedy jako przewodniczący Senackiej Komisji ds. Dydaktyki i Wychowania próbowałem wprowadzić zapis o obowiązku oceny nauczycieli/przedmiotów przez studentów, a studenci na to się nie zgodzili. Tak więc, 1) niech Studenci zaproponują przez swoich przedstawicieli stosowne zapisy, 2) ale proszę, by było to powiązane ze sprawą studenckiej oceny przedmiotów (można w jednym z punktów ankiety oceny wpisać jako kryterium oceny jakość i szybkość komunikacji między nauczycielem a studentami).

• Wirtualny Dziekanat (eHMS) jest platformą sprawiającą wiele trudności zarówno studentom, jak i pracownikom. Czy macie Państwo w planie modernizację lub zmianę tego systemu? Jeśli tak, to w jaki sposób?

Jak wspomniałem podczas spotkania z Elektorami studenckimi i Samorządem – obawiam się, że zmiana eHMS nie jest możliwa w najbliższym czasie, natomiast docelowo nie jest to wykluczone. Natomiast usprawnienia funkcjonalności i sposobu obsługi jest jak najbardziej pożądana, konieczna i planowana. Zadeklarowałem działania w tym zakresie, ale jednocześnie czekam na obiecany przez Studentów spis tego, co sprawia szczególnie dużo trudności, co irytuje i czego brakuje. Jeżeli mają Państwo konkretne punkty do ulepszenia – proszę o ich przekazanie. Pozwoli to na zoptymalizowanie procesu rozwoju platform elektronicznych SGGW.

• Do tej pory studenci otrzymywali narzucane im plany z dziekanatu. Na innych uczelniach funkcjonuje system USOS, za pośrednictwem którego studenci mogą indywidualnie zapisywać się na wybrane przedmioty i grupy w wyznaczonych dniach i godzinach wedle ich preferencji. Czy uważają Państwo, że ten system mógłby się sprawdzić również na naszej Uczelni?

Jak najbardziej – proszę to dołączyć do „listy rzeczy do zrobienia” w HMS wraz z priorytetem tej sprawy.

• Zgodnie z Państwa programami wyborczymi planują Państwo modernizację systemu e-learningowego oraz zwiększenie udziału zdalnego kształcenia. W jakim stopniu i obszarze planują Państwo wdrożyć elementy kształcenia na odległość?

Jestem zwolennikiem blended learning, czyli mieszanką kształcenia zdalnego i face2face. Nic bowiem nie zastąpi bezpośrednich kontaktów międzyludzkich, w których kształtują się najważniejsze (ważniejsze, niż wiedza) kompetencje społeczne studentów, przyszłych absolwentów i obywateli. Zakres wprowadzanego e-learningu może być różny na różnych kierunkach – ale generalnie jestem za zwiększeniem udziału tych zajęć, bo to wiąże się z większą elastycznością czasu. Z drugiej strony mamy jakość kształcenia. Tu mamy największe pole do rozwoju, bo kształcenie zdalne nie polega na przekazaniu prezentacji emailem czy wygłoszeniu wykładu przez Teams. Stoi za tym zupełnie inna metodyka nauczania, niż w przypadku „normalnego” kształcenia. Stąd najwięcej czasu i środków musimy poświęcić na wyposażenie nauczycieli w wiedzę i umiejętności, żeby e-learning robić dobrze. To dla nas w większości terra incognita. Bo w formie, jaką w wielu wypadkach obserwowaliśmy podczas ostatnich miesięcy, prowadzić nauczania zdalnego nie możemy. Najlepszym przykładem, jaki do tej pory widziałem, było działanie School of Education na University of Iceland (https://english.hi.is/school_of_education/school_of_education) – tam e-learning używany jest w takim samym zakresie w nauczaniu studentów stacjonarnych i niestacjonarnych. Mam nadzieję, że i nam się uda osiągnąć poziom Islandczyków lub Finów na tym polu. Od strony technicznej: docelowo dwa systemy – jedna platforma edukacyjna, dwa zintegrowane systemy: jeden oparty o Microsoft Office 365, w tym Teams, drugi o moodle z BigBlueButton.

• Obecna sytuacja sanitarno-epidemiologiczna postawiła Uczelnię i całą społeczność w nowej rzeczywistości. W momencie, kiedy zostało wydane zarządzenie Rektora z dnia 12 marca studenci, którzy pochodzą z każdego krańca Polski musieli opuścić domy studenckie z dnia na dzień. W ciągu kolejnych 2 miesięcy nie mieli możliwości, by otrzymać swoje rzeczy, a po wydaniu kolejnego zarządzenia studenci mieli 5 dni, by się wykwaterować bez naliczania dodatkowych kosztów. Czy Państwo na stanowisku Rektora podjęliby takie same decyzje czy któreś z nich byłyby inne – jeśli tak, to które i jak byłyby zmienione?

Kwestia nagłego wykwaterowania studentów była bardzo trudna, realizowana w niezwykłym stresie wynikającym przede wszystkim z tego, że była to sytuacja bez precedensu. Rektor odpowiada za bezpieczeństwo pracowników i studentów, więc mimo wątpliwości podjął – jako pierwszy w Polsce – decyzję o bezwzględnym wykwaterowaniu. Jak się okazało – słuszną. Bezpieczeństwo ponad wszystko. Co do dostępu do rzeczy osobistych czy wykwaterowania – myślę, że możliwe byłoby bardziej elastyczne podejście, choć ze względu na rozmiar naszej Uczelni nie byłoby to proste.  I jeszcze jedna nauka dla nas wszystkich: znaczenie skutecznej i jasnej komunikacji. Nad tym też musimy popracować.

• Jakie zamierzają Państwo podjąć kroki w celu zwiększenia identyfikacji studentów z uczelnią? Jakie działania zamierzają Państwo podjąć, w celu zachęcenia studentów do włączenia się w życie uczelni?

Temat ten jest niezmiernie szeroki. Spędziłem ostatnio wiele czasu z jednym z moich Kolegów rozmawiając przez telefon m.in. o tym temacie. Hasła – klucze do rozwinięcia przy osobistym (lub grupowym) spotkaniu, które mogłoby być burzą mózgów: * realny udział studentów w wyznaczaniu kierunków rozwoju Uczelni i tworzeniu rozwiązań szczegółowych; * szersze włączanie studentów w działania promocyjne na różnych poziomach i w różnych środowiskach, szczególnie podczas kontaktów ze szkołami, targów, imprez kulturalnych i sportowych, konferencji…; * powiązanie różnorodnych działań studentów z możliwością zaliczenia części efektów uczenia się obecnych w programach studiów, stworzenie możliwości większej elastyczności programów i planów studiów, uwzględniających „działalność pozalekcyjną” studentów ; * rozszerzanie działalności kół naukowych na zewnątrz, realizacja przez nich projektów wraz z naszymi partnerami zewnętrznymi, wsparcie takich przedsięwzięć; * rozwój przedsiębiorczości studenckiej – akademicki inkubator przedsiębiorczości;  * promowanie partnerskich relacji między nauczycielami a studentami; * … Najważniejsze dla mnie jest to, żeby studenci mogli realizować w Szkole swoje zainteresowania i pasje oraz żeby brali współodpowiedzialność za rozwój Uczelni. Stąd bardziej liczę na to, że Studenci wyartykułują swoje oczekiwania, które po dyskusji będziemy razem realizować, ale też że podejmą wysiłek współtworzenia dobrej atmosfery w SGGW. To Studenci stanowią ~90% Społeczności Akademickiej Uczelni, więc ich rola jest w tym zakresie kluczowa.

• W “normalnych czasach” w akademiku Limba występował problem z Internetem, znacząco utrudniając bądź nawet uniemożliwiając dostęp studentom do możliwości uczenia się i zdobywania niezbędnych informacji. Jakie działania zamierzają Państwo podjąć by studenci mieszkający w akademikach, mieli dostęp do Internetu na miarę XXI wieku?

Rozwój wi-fi i stabilnego dostępu do sieci jest jednym z moich priorytetów. Pojawiają się przy tym głosy (studenckie), że jest to niemożliwe w takim środowisku, jak akademiki. Istnieją plany rozbudowy sieci bezprzewodowej na Uczelni, które na pewno – ze względu na zmienioną sytuację na pewno wymagają 1) aktualizacji, szczególnie w zakresie planowanej przepustowości,  2) przyspieszenia realizacji. Wierzę, że to się uda, zwłaszcza, że mamy kontakty w wiodącymi firmami działającymi na tym rynku.

• Jaką realną różnicę po roku/dwóch poczują studenci, jeśli to akurat Pan/Pani obejmie stanowisko Rektora?  

Mam nadzieję, że Studenci będą w większym, niż dziś stopniu, czuli, że to współtworzą SGGW, że w efekcie chcą mieć z nią kontakt również po studiach. Że Kampus będzie dla Studentów bardziej przyjazny i że lepiej się tu będzie spędzać czas. Że programy i plany studiów będą bardziej elastyczne i dostosowane do realiów, a Studenci będą mieli techniczną możliwość wygodnego korzystania ze zdalnego nauczania na wysokim poziomie. Że Studenci będą przekonani, że mogą w każdej chwili przyjść ze swoimi problemami i pomysłami, i że czas spędzony na rozmowach o tych sprawach nie był stracony.

• Dlaczego akurat Pan/Pani najlepiej nadaje się na urząd Rektora?

Odpowiedź na to pytanie jest częściowo dostępna na stronie http://mzasada.pl/index.php/dlaczego-kandyduje/, odpowiadałem na to pytanie podczas debaty, więc częściowo popełnię tu autoplagiat (przyznaję się bez przepuszczania tego tekstu przez JSA).  Jestem związany z SGGW od 1988 roku. Zostawiłem tu dużą część życia, spędziłem mnóstwo pięknych chwil, poznałem wielu wspaniały ludzi, z którymi mogłem współpracować. Mam też kilkunastoletnie doświadczenie płynące z udziału w zarządzaniu Uczelnią na różnych szczeblach. Pełniłem funkcję prodziekana ds. studenckich, prodziekana ds. nauki, dziekana (prodziekanem ds. studenckich był w tym czasie dr Arek Gruchała, obecny prodziekan), a w obecnej kadencji pełnię funkcję prorektora ds. współpracy międzynarodowej. Dzięki temu miałem okazję wszechstronnie poznać naszą Uczelnię i brać udział w podejmowaniu decyzji ważnych dla Szkoły. Miałem możliwość poznania wielu rektorów i prorektorów uczelni polskich i zagranicznych, co daje możliwość korzystania z ich doświadczeń i wspólnego działania. Jako naukowiec byłem kierownikiem lub koordynatorem wielu grantów krajowych i zagranicznych, dlatego znam problemy związane z prowadzeniem badań. Spędziłem kilka lat za granicą na stażu naukowym (Warnell School of Forestry and Natural Resources, University of Georgia, USA – https://www.warnell.uga.edu/), stąd doceniam rolę mobilności akademickiej, szczególnie w rozwoju kadry. Umiem słuchać ludzi i korzystać z ich doświadczenia. Jestem zwolennikiem pracy zespołowej, która aktywizuje kompetencje wielu ludzi. Wiem, że mogę być silny tylko dzięki wsparciu innych ludzi i mądry ich mądrością. No i wreszcie proponuję wizję i program, które w moim przekonaniu zapewnią SGGW dynamiczny i bezpieczny rozwój. Chcę, byśmy razem w naszej Alma Mater stworzyli warunki, w których każdy pracownik, doktorant czy student znajdzie miejsce do realizacji swoich osobistych celów.

• Jakie kroki mają według Państwa podjąć studenci w sytuacji, w której podejrzewają, że mogła zostać naruszona ochrona danych osobowych? Do kogo mogą się zwrócić, by uzyskać kompleksową pomoc?

Musze przyznać, że to niestandardowe pytanie. Przede wszystkim konstruktywne. Naturalną procedurą, oczywistym krokiem (jak w przypadku innych istotnych problemów) powinien być kontakt, najlepiej bezpośredni lub ew. przez przedstawicieli z Samorządu, z Prorektorem ds. dydaktyki. Może on wykorzystać mechanizmy funkcjonujące w Szkole i struktury do tego powołane, przede wszystkim inspektora ochrony danych, do zarządzania problemem. Stąd powinny wynikać dalsze działania i stąd powinna pochodzić kompleksowa pomoc. Inna sprawa, że to pytanie pokazuje, że zagadnienie to powinno się również się znaleźć (być może na równi ze szkoleniem BHP i bibliotecznym, lub przekazane w jasnej formie podczas np. Reaktywacji) w katalogu obowiązkowym dla nowych studentów.

• W ostatnim czasie rozpoczął się okres zaliczeń i egzaminów. Stosunkowo często spotkałem się z niewielkim doświadczeniem prowadzących w zakresie obsługi MS Teams, co powodowało pewne problemy podczas prowadzenia egzaminów. Podobno zostało przeprowadzone szkolenie, jednak w opinii niektórych osób, zostało wykonane mało profesjonalnie i w sposób mało klarowny. Czy biorąc pod uwagę na fakt, ze musimy być przygotowani na każdą okoliczność w perspektywie przyszłych miesięcy, jakie widzi Pan rozwiązanie w kwestii szkoleń dla prowadzących w tym zakresie?

W programie zadeklarowałem rozwój i wsparcie narzędzi do e-learningu na Uczelni. I rzeczywiście ostatnie miesiące pokazały, że największe braki i pole do rozwoju mamy właśnie w jakości kształcenia za pomocą technologii zdalnych, bo kształcenie zdalne nie polega na przekazaniu prezentacji emailem czy wygłoszeniu wykładu przez Teams. Stoi za tym zupełnie inna metodyka nauczania, niż w przypadku „normalnego” kształcenia. Stąd najwięcej czasu i środków musimy poświęcić właśnie na wyposażenie nauczycieli w wiedzę i umiejętności, żeby e-learning robić dobrze. Czas jest niezwykle krótki, a to dla nas w większości terra incognita. W formie, jaką w wielu wypadkach obserwowaliśmy podczas ostatnich miesięcy, prowadzić nauczania zdalnego nie powinniśmy. Najlepszym przykładem, jaki do tej pory widziałem, było działanie School of Education na University of Iceland (https://english.hi.is/school_of_education/school_of_education) – tam e-learning używany jest w takim samym zakresie w nauczaniu studentów stacjonarnych i niestacjonarnych. Mam nadzieję, że i nam się uda osiągnąć poziom Islandczyków lub Finów na tym polu. Może nie od nowego roku akademickiego, ale na pewno do tego czasu szkoleń dla pracowników powinno być i będzie więcej. Realizowane będą oczywiście zdalnie, a przy ich organizacji wykorzystamy doświadczenia z dotychczasowych bloków.  Od strony technicznej moja wizja jest taka: docelowo jedna platforma edukacyjna i dwa zintegrowane systemy: jeden oparty o Microsoft Office 365, w tym Teams, drugi o moodle z BigBlueButton.

• Czy w przypadku, jeśli obecnie restrykcje będą również obowiązywały w następnym roku akademickim zmniejszy się liczba zakwaterowanych studentów w akademikach i czy z tego względu wzrosną ceny za pokoje?

Nie wiemy jeszcze, jakie będą zalecenia władz sanitarnych, więc trudno wyrokować jak będzie. Nie wykluczam, że konieczne będzie zmniejszenie zagęszczenia, co nie jest winą studentów. Stąd logiczne jest, że ceny miejsc nie powinny wzrosnąć, ale ostateczna decyzja będzie podjęta po analizie finansowej sytuacji Szkoły. Z racji pandemii SGGW traciła miesięcznie 2 miliony zł, a funkcjonowanie w sytuacji ograniczeń powoduje dalsze straty, na bieżący rok otrzymaliśmy subwencję o kilka procent niższą, niż się spodziewaliśmy (pozornie brzmi to niegroźnie, ale to naprawdę duże kwoty), więc nie można tych faktów nie brać pod uwagę. Ale raz jeszcze: pandemia nie jest winą studentów, więc nie można ich za nią karać.

• W przypadku kontynuacji nauczania zdalnego czy jest szansa na zapewnienie sprzętu dla każdego prowadzącego, by mógł realizować zajęcia w czasie rzeczywistym?

Został już dokonany przegląd sprzętu komputerowego i wyposażenia, jakim dysponują nauczyciele i podjęta została decyzja o „dozbrojeniu” stanowisk do realizacji zdalnego nauczania, więc odpowiedź jest twierdząca. Natomiast dla mnie ważniejsze jest to, by pracownicy posiadali niezbędną wiedzę i umiejętności pozwalające im na prowadzenie zajęć na odległość na wysokim poziomie. Na tym powinniśmy się skupić, bo kwestia komputerów jest znacznie łatwiejsza do wykonania.

• Każdy z kandydatów wskazał jako istotne pozyskiwanie źródeł finansowania wsparcia z zewnątrz, co jest słuszną uwagą, jednak jakie przewiduje się wsparcie w pozyskiwaniu środków zewnętrznych na działalność studencką (naukową i organizacyjną)? Obecnie studentów zniechęca rozpisywanie grantów, gdyż proces decyzyjny i “zebranie pieczątek” i decyzji (w tym ZRP) zazwyczaj trwa dłużej niż nabory w konkursach.

To pytanie wielowątkowe. Sprawa procedur i formalności to jedno. Dotyczy to nie tylko działalności studenckiej, ale każdego poziomu i zakresu funkcjonowania Uczelni. Część procedur wynika z wymogów formalno-prawnych, natomiast część nie – i ta wymaga uproszczenia i usprawnienia. Deklaruję to zagadnienie jako priorytetowe i do przeglądu / tworzenia regulacji zaproszę przedstawicieli bezpośrednio zainteresowanych grup, przede wszystkim naukowców prowadzących tematy badawcze i prace zlecone oraz studentów rozliczających działania studenckie. Doprowadzę do wprowadzenia bazy przepisów wewnętrznych „LEX SGGW”, gdzie możliwe będzie poszukiwanie regulacji i rozwiązań związanych z różną działalności naukowców i studentów. Ponadto, w szczególnie skomplikowanych przypadkach (choć dotyczy to wszelkich aspektów działalności Szkoły), promował będę tworzenie krótkich „how to”, aby maksymalnie ułatwić poruszanie się po procedurach.  Co do środków zewnętrznych: są przykłady kół, które to robią, wykorzystując kontakty swoje, opiekunów i Szkoły. To jednocześnie doskonała szkoła na przyszłość, bo w każdym działaniu w dorosłym świecie finansowanie jest kluczowe. Skąd i jakie wsparcie? Przede wszystkim współpraca z partnerami zewnętrznymi, którzy niekoniecznie muszą przekazywać gotówkę, ale mogą dostarczać możliwości, tematów, zagadnień, warunków, a przy okazji pokrywać koszty. Większe zaangażowanie studentów w badania powinno skutkować również większymi środkami (np. w ostatniej aplikacji OPUS do Narodowego Centrum Nauki z moim udziałem przewidzieliśmy udział studentów w realizacji projektu, a w jednym z projektów europejskich przewidujemy udział jednego z kół naukowych). Możliwości jest wiele, musimy się  wspólnie uważnie rozejrzeć dookoła.

• Czy przewiduje się zwiększenie środków na działalność studencką, w tym działalność naukową? Obecna pula środków jest niepoważna, gdyż średnio jednostka posiada roczny budżet do 2000 zł, a jak wiemy tyle kosztuje czasem publikacja/wyjazd na dwie konferencje. Jeśli w kole naukowym jest kilka osób (przypomnijmy, że największe agendy mają ponad 100 członków) to w przeliczeniu na członka działalność naukowa jest blokowana na starcie przez uczelnię, a to, że koła naukowe funkcjonują świadczy o determinacji studentów (i walce ze złożonymi procedurami).

Wspominałem podczas spotkania ze Studentami o tym, że marzy mi się rozszerzenie działalności Kół –  realizacja projektów z podmiotami zewnętrznymi, włączanie studentów w badania naukowe, publikacje w czasopismach recenzowanych itp. – to z jednej strony pozwoli na sfinansowanie części działań ze środków zewnętrznych, a z drugiej strony da argumenty za zwiększeniem udziału finansowego szkoły. Jestem otwarty na propozycje i liczę, że w dyskusji opracujemy sposób zwiększenia finansowania naukowego ruchu studenckiego.

• Czy przewiduje się włączać w programy studiów przedmioty kończące się uprawnieniami, które zwiększą atrakcyjność absolwenta na rynku pracy? Jeśli tak, to proszę wskazać możliwe źródło finansowania takich kursów w przyszłości (obecnie program POWER działa na zbliżonych zasadach, jednak niestety nie został w pełni wykorzystany już na etapie rozpisania wniosku – jak również przeciwdziałać marnowaniu takich szans).

Odpowiadałem na to pytanie podczas debaty: https://youtu.be/XbsfLywkW8Q?t=5252. Możliwość uzyskiwania uprawnień zawodowych jest jednym ze sposobów na zwiększenie atrakcyjności oferty dydaktycznej, a z drugiej na podniesienie jakości kształcenia. Nie bez znaczenia jest też efekt promocyjny. Jest to również elementem mojego programu wyborczego. Powinniśmy zatem szukać możliwości na takie włączanie, nie oglądając się na środki finansowe. Pomijam oczywiste uprawnienia, które łączą się takimi kierunkami, jak budownictwo czy weterynaria, ale mam na myśli takie, jak np. uprawnienia elektryczne w ograniczonym zakresie na kierunku TEO czy uprawnienia budowlane w ograniczonym zakresie na kierunku architektura krajobrazu. Możliwości zapewne jest zapewne więcej – tu kluczem będzie większa uwaga w stosunku do naszych nauczycieli, którzy funkcjonują w tym zakresie, biorąc czynny udział w organizacjach czy izbach branżowych, i którzy mają wiedzę na temat tego, jak, szczególnie w świetle deregulacji niektórych zawodów, funkcjonuje „system”. Są pomysły – musimy je zebrać i ułożyć plan, również finansowy.

• Czy widzą Państwo możliwość premiowania wyróżniających się Studentów wewnętrznym programem stypendialnym już jednorazowymi nagrodami JM Rektora, jak się to dzieje w przypadku pracowników? Aktualnie nawet absolwenci kończący studia z wyróżnieniem otrzymują dyplom, o który sami składają wniosek i sami muszą go sobie odebrać z sekretariatu, to samo dot. studentów i doktorantów, którzy uczestniczą w zespołach badawczych, gdzie często stają na równi z pracownikami współtworząc publikacje.

To bardzo ciekawy pomysł. Przeanalizuję możliwości formalne i finansowe. Natomiast z Państwa strony liczę na pomoc w opracowaniu zasad i regulaminu i na zgłoszenie formalne takiego systemu jako Państwa inicjatywy. Popieram!

• Czy przewiduje się elektroniczny dostęp do zbiorów biblioteki SGGW? Jeśli tak, to w jakim zakresie i planowana data wdrożenia?

Formuła funkcjonowania Biblioteki SGGW wymaga szerokiej dyskusji. Zagadnienie to ma miejsce w moim programie (cyt. „Rozpocznę dyskusję nad zwiększeniem roli i zmianą sposobu funkcjonowaniem Biblioteki (w tym systemu bibliotecznego i strony internetowej) i Wydawnictw SGGW, i jestem zdecydowany wprowadzić wspólnie z Państwem wypracowane zmiany”). Liczę w tym na Państwa głos. Sprawa elektronicznego / zdalnego dostępu do zbiorów / zasobów jest skomplikowana formalnie i prawnie, ale nie oznacza to, że mamy z tego zrezygnować. Jeżeli funkcjonujący u nas system Aleph i funkcjonowanie biblioteki są przeszkodą – powinniśmy to zmienić. Ponieważ nie znam się na tym – deklaruję powstanie zespołu (jak zawsze: z udziałem Studentów), który przedstawi potrzeby w tym zakresie, a potem znajdziemy na to środki – albo w ramach POWER, albo z zasobów własnych.